当下国内的市场环境不好，对很多企业来说，是考验生死存亡的至暗时刻。
但往往是这个时候，老板越要和员工做好激励机制，同舟共济，共度难关。
但激励机制该如何设计，我们首先要考虑这些因素：
一、企业要努力的人，而不是最贵的人
有些企业老板，不知道从那个大佬那里听来的理论，要用最高的薪资聘请最优秀的人才。
这个道理听里来不错，但能执行吗?
我非常赞同高薪养人，但我不认同企业一开始就高薪，你钱都还没赚回来，你就高薪，你知道赚钱是需要过程的，当过程的结果都还没到来的时候，你就死掉了。这有什么意义?
在这个事情，我比较赞同将赚回来的钱合理的分掉，我也认为绝大多数企业主不会在这个问题纠结。
那回头来说，招聘是不是该招聘最合适的人，最努力愿意一起共同发展的人来共同成长，培养自己的人才队伍比挖几个看起来闪光点满多的人实在的多。
二、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。
因从原来的固定薪酬(或底薪)中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
三、利益趋同：
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。
员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
好的薪酬模式，应该是员工来创造价值，根据自己的贡献获得相应的收益。
所以，薪酬全绩效模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。
只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
四、给员工分钱，分的是市场的钱，明天的钱
给员工加薪是对的，越是市场环境不好，越要给员工加薪。
但是加薪不是固定加薪，而是制定好合理的激励机制，
鼓励员工做出高价值，做出结果，企业从员工创造的结果中
提取合理的比例分给员工，实现员工收入越高，企业越赚钱。
所以，企业给员工加薪，不是基于过去，而是基于市场，基于明天。
只要这样的分钱模式，才能持续发展下去。
很多企业为了招募和留住核心优秀人才加入，总会做一系列的的激励方案，除了基本薪酬之外，还有工龄工资、双薪、年终奖、年薪制、干股分红。
很多老板没认真分析过，到底哪个模式最适合自己，哪个应该取消掉。
今天笔者，就简单分析下，几种激励模式的利弊。
关于双薪、年终奖
有一家高科技企业在光景好的时候，年底给员工发的双薪、年终奖达到10多倍，大家都说公司福利好、奖励高、老板格局大。
可是近几年市场不好，业绩连年下滑，从去年开始拖欠工资，年终连13薪都发不出去，就等着被人收购。而优秀的人才纷纷辞退而去，另谋高就。
分析：
企业业绩好的时候，不是急着把钱都发出去，而是要反思，这样的业绩能力可否持续，靠什么持续?分钱是为了凝聚人才、释放能量、再创佳绩。
所以最好的分钱是为了面向未来，而不只是奖励过去。
关于工龄工资
某企业一直都在给员工发放工龄工资。每服务一年为100元，10年封顶。
该企业员工比较稳定，大多数都在5-10年左右的工龄。人均月工龄工资为600元，而员工每月平均工资仅为5000元，工龄工资占比达到12%。全年下来，工龄工资的总额达到150余万元。
如果取消沿用多年的工龄工资，将这150万元用来做激励性更强的薪酬设计，结果会如何?
盘活老员工，应该给予他们更多的激励和更高的收入，而不是吃大锅饭，一直同仁。
关于干股分红、虚拟股份
与员工一起打拼、一同分享，这是无比正确的方向。
虚拟股份，这是连华为都十分推崇的模式，让员工掏钱认购公司的股份，在职有离职退，根据经营效益共同分享剩余价值，让员工关注团队、关注业绩、关注未来。
但是这种模式，如果只是老板的某种承诺。既使有明确规定，由于数据根本不透明，分享的数额都是老板认为适当的。
因此，员工平时并不十分关注企业的经营状态。只是在年前公司算总帐和计算激励时，大家才突然变得计较起来。
从案例来看，老板开头承诺，最后却出尔反尔，这肯定是不对的，虽然利润的增长有多方面的原因，但肯定少不了员工的贡献。
所以，在给员工做激励的时候，机制一定要设定合理，否则会弄巧成拙。
怎样的模式才是好激励模式?
一、KSF全绩效薪酬模式。——面向未来的薪酬模式
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF薪酬模式
绩效激励是绩效在前，激励在后，也就是说，员工要想实现高收入，前提你就必须做到高绩效，所以绩效激励主要做好以下两点：
1)设计激励指标
设计的每一个绩效指标都是清晰可量化的，可以用数据表达的，这些指标都是企业当下所需要的。
2)指标与薪酬挂钩
找出每个岗位的激励指标后，我们再把这些指标和员工的薪酬挂钩，然后根据实际的数据以效果来付费，最终决定员工的工资收入高低。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬(20%) 宽带薪酬(80%)，宽带薪酬部分被分配到几个指标中，在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元;
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元;
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元;
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
...
KSF增值加薪法，让员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
二、OP合伙人模式
OP合伙人模式是一种，让员工出钱成为公司合伙人，但不占用公司股权，但可以获得分红权的激励模式。
一、OP合伙人模式的12个核心价值。
1、合伙人既出钱更要出力。
2、合伙人出钱却不占有公司股权。
3、合伙人分享的是超价值，向市场增量要利益分配。
4、合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。
5、合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。
6、合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。
7、合伙人将管理者转变为经营者。
8、合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
9、合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。
10、合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合。
11、在员工、合作商成为股东之前，先做合伙人，实现从恋爱、同居到结婚的布局。
12、合伙人模式设计灵活，退出两便，分配科学，是短期激励与长效机制之间的重要桥梁。
OP模式能直接给企业经营带来什么好处?
1、留住人才，包括经营人才、服务人才，从高层到有价值的基层。
2、盘活人才，留人不是根本目的，让老员工愿意干，让新员工拼命干，公司要的不是打工仔，而是奋斗者。
3、打造团队，OP强调先做大团队价值，再根据个人价值进行再分配。
4、倍增业绩，OP将企业绩效逐年增大、先做强再做大，从增量中获得利益分享，让企业象树一样生长，最后长成参天大树。
市场环境不好，老板更好打造好的机制，让企业和员工利益趋同，凝聚一起合作共赢。
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