项目质量管理可归纳为七个基本原理：系统原理、PDCA循环原理、全面质量管理原理、质量控制原理、质量保证原理、合格控制原理和监督原理。项目管理者联盟
1、系统原理
项目质量管理的对象是项目，项目是由不同的环节、不同的阶段、不同的要素所组成，项目的各环节、各阶段、各要素之间存在着相互矛盾又相互统一的关系;项目具有众多目标，既有总目标，又有子目标，总目标之间、总目标与子目标之间、子目标与子目标之间同样存在着相互矛盾又相互统一的关系。可见，项目是一个有机整体，是一个系统。项目管理者联盟
从项目质量管理的主体来看，项目的质量管理是由项目的相关方共同进行的。项目的各个相关方也存在着相互矛盾又相互统一的关系。
无论是从项目质量管理的主体还是从管理的客体来讲，都是一个完整的体系。因此，在项目质量管理的过程中，应运用系统原理进行系统分析，用统筹的观念和系统方法对项目质量进行系统管理，从而使项目总体达到最优。项目管理者联盟
2、PDCA循环原理
在项目质量管理过程中，无论是对整个项目的质量管理，还是对项目的某一个质量问题所进行的管理，都需要经过从质量计划的制定到组织实施的完整过程。即首先要提出目标，也就是质量达到的水平和程度，然后需要根据目标制定计划，这个计划不仅包括目标，而且还包括为实现项目质量目标而需要采取的措施。计划制定后，就需要组织实施。在实施的过程中，需要不断检查，并将检查结果与计划进行比较，根据比较的结果对项目质量状况作出判断。针对质量状况分析原因并进行处理。这个过程可归纳为PDCA循环。这里的P表示计划(Plan)、D表示实施(Do)、C表示检查(Check)、A表示处理(Action)。这是由美国著名管理专家戴明博士首先提出的，所以也称为“戴明环”。项目管理者联盟
3、全面质量管理原理
全面质量管理是世界各国普遍采用的先进的质量管理方法，其内涵是指质量管理的范围不仅仅限于产品质量本身，而是包含质量管理的各个方面，即将质量管理工作从生产扩大到设计、研制、生产准备、材料采购、生产制造、销售和服务等各个环节;将产品质量扩大到工序质量、工作质量和管理质量。所以，全面质量管理是一种涵盖全员、全面、全过程的质量管理体系。项目管理者联盟
在项目质量管理中，运用全面质量管理的思想，就是将项目的质量管理对象、过程、活动、主体等看成一个有机整体，对影响项目质量的各种因素，从宏观、微观、人员、技术、管理、方法、环境等各方面进行综合管理，以实现项目的综合目标。项目管理者联盟
4、质量控制原理
质量控制的目标就是确保项目质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求。质量控制的范围涉及项目形成全过程的各个环节。training.mypm.net
项目质量控制的工作内容包括了作业技术和活动，即包括专业技术和管理技术两方面。围绕着质量环的每一阶段的工作，应对影响项目质量的人员、机械、材料、方法、环境因素进行控制，并对质量活动的成果进行分阶段验证，以便及时发现问题，查明原因，采取相应的纠正措施，防止质量问题的再次发生，并使质量问题在早期得以解决，以减少经济损失。因此，质量控制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原则。同时，为了保证每项质量活动的有效性，质量控制必须对干什么、为何干、怎样干、谁来干、何时干、何地干等作出规定，并对实际质量活动进行监控。项目管理者联盟
5、质量保证原理
项目的质量保证致力于提供质量要求会得到满足的信任。保证满足质量要求是质量控制的任务，就项目而言，用户不提质量保证的要求，项目实施者仍应进行质量控制，以保证项目的质量满足用户的需要。club.mypm.net
要使用户能“信任”，项目实施者应加强质量管理，完善质量体系，对项目应有一套完善的质量控制方案、办法，并认真贯彻执行，对实施过程及成果应进行分阶段验证，以确保其有效性。在此基础上，项目实施者应有计划、有步骤地采取各种活动和措施，使用户能了解其实力、业绩、管理水平、技术水平以及对项目在设计、实施各阶段主要质量控制活动和内部质量保证活动的有效性，使对方建立信心，相信完成的项目能达到所规定的质量要求。所以，质量保证的主要工作是促使完善质量控制，以便准备好客观证据，并根据对方的要求有计划、有步骤地开展提供证据的活动。项目管理者联盟
可见，质量保证的作用是从外部向质量控制系统施加压力，促使其更有效地运行，并向对方提供信息，以便及时采取改进措施。PgMp.mypm.net
内部质量保证是为使组织领导“确信”本组织所完成的项目能满足质量要求所开展的一系列活动。组织领导对项目质量负全责，一旦出现质量事故，则要承担法律和经济责任。而项目的一系列质量活动是由项目经理部或项目团队进行的，虽然项目团队明确了职责分工，也有相应的质量控制方法和程序。但是，是否严格按程序进行，这些方法和程序是否确实有效，这就需要组织领导来组织一部分独立的人员(国外称质量保证人员)对直接影响项目质量的主要质量活动实施监督、验证和质量审核活动(即内部质量保证活动)，以便及时发现质量控制中的薄弱环节，以提出改进措施，促使质量控制能更有效地实施，从而使领导“放心”。所以，内部质量保证是组织领导的一种管理手段。项目管理者联盟
6、合格控制原理
在项目实施过程中，为保证项目或工序质量符合质量标准，及时判断项目或工序质量合格状况，防止将不合格品交付给用户或使不合格品进入下一道工序，就必须借助于某些方法和手段，检测项目或工序的质量特性，并将测得的结果与规定的质量标准相比较，从而对项目或工序作出合格、不合格或优良的判断(称为合格性判断)，如果项目或工序不合格，还应作出适用或不适用的判断(称为适用性判断)，这一过程就称为合格控制。合格控制贯穿于项目进行的全过程。项目管理者联盟
可见，合格控制是确定项目阶段性成果及最终成果是否符合规定的要求。其质量的含义是静态的符合性质量。
合格控制的基本环节是：量测(检测)、比较、判断和处理。项目管理者联盟
7、监督原理
项目的承揽方作为独立的项目实施方，其质量行为始终受到实现最大利润这一目标的制约。这种最大利润是在保证和提高项目质量或服务质量的前提下，通过提高工作效率取得，还是通过偷工减料、降低质量获得，这显然是两种完全不同的利润获得方式，前者是正当的，后者是不正当的。为了减少出现不正当的获利行为，减少质量问题的发生，进行质量监督是必要的。项目管理者联盟
质量监督包括政府监督、社会监督、第三方监督和自我监督。项目管理者联盟
工程质量管理必备的五项原则和六大制度
一、底线原则
所谓底线原则，就是质量管理的底线，不能逾越。项目管理论坛
(1)满足要求。即满足规范、设计规定的工程质量要求。项目管理者联盟
(2)禁止作假。特别是检验数据弄虚作假，企业或个人如果能守住底线原则，质量就不会糟糕不堪。PgMp.mypm.net
二、稳定原则
质量稳定意味着标准化的作业，也意味着品牌深度。club.mypm.net
三、早鸟原则
早鸟原则——发现越早，损失越小，这就是早鸟原则。质量管理的早鸟原则主要有两方面的工作，一是暴露问题，二是从源头控制。pmp.mypm.net
最容易发现问题的人员是一线作业员工，所以，建立发现问题及时汇报制度，能够将风险降到最低。项目管理者联盟文章
从源头控制，即在一开始时即发现问题，如工程原材料的质量及送检;另一个方面则指发现根源性的问题，常用的手法有“五个为什么”分析法、QC手法等，设计问题也属于根源性问题。项目经理博客
四、系统原则
工程质量管理要形成系统，不要哪里起火灭哪里，形成系统的好处在于，更多进行预防性工作及持续改善。pmp.mypm.net
形成系统的方法有:
(1)进行质量规划，建立切实可行的质量目标、质量组织、质量发展路线图等;
(2)对人员进行系统性的培训;
(3)建立企业质量文化，即学习文化和改善文化。
五、高效原则
所谓高效原则，在质量体系进行质量保证的同时，进一步提升系统效率的工作，要弄清楚几个问题。(1)项目上是否有一流的质量专家?(2)项目内的班组长是否掌握了充分且扎实的质量改善技能?(3)项目人员是否乐意参与到质量改善中来?
六大制度www.mypm.net
一句话记忆质量管理六要素“刘三姐(检)挂牌去参加例会，讲的是成品保护，月度讲评，不灵就罚。”项目管理者联盟
一、三控制
加强过程控制对各工序和分项工程进行目标分解，落实责任到面、到人，使每个操作程序都处于严格的受控状态，达到过程精品的要求。对所有操作的班组必须进行“三检”制，并加强对重要工序的预检和隐蔽工程检查验收转自项目管理者联盟
自检：每一检验批施工完成后，由施工班组对所施工产品进行自检，如符合质量标准，由班组长填写自检记录表。项目管理论坛
交接检：上下工序班组通过互检认为符合分项工程质量验收标准要求，在双方填写交接检记录，经现场工长签字认可后，方可报质检员进行验收。项目管理者联盟
专检：项目质量检查员对工长申报的检验批进行验收，合格后报监理验收，并办理检验批验收手续。www.mypm.net
二、挂牌制
技术交底挂牌：在工序开始前，针对施工中的重点和难点现场挂牌，将施工操作的具体要求，比如钢筋规格、设计要求、规范要求等写在牌子上。便于工人自觉阅读技术交底。项目管理者联盟
施工部位挂牌：在现场施工部位挂施工部位牌，牌中注明施工部位，工序名称、施工要求、检查标准、检查责任人、操作责任人、处罚条例等，保证出现问题可以追查到底，并执行相关的奖惩条例。
材料挂牌：对施工现场使用的钢筋原材、半成品等进行挂牌标识，标识必须注明使用部位、规格、产地、进场时间等，同时，有些特殊材料必须注明存放要求。项目管理者联盟
成品标识牌：在已完成的施工部位标识轴线、1000mm标高线、质量检查数据牌。项目管理者联盟
三、例会制
项目经理部每周召开质量例会，由各分承包商的负责人参加，对上周质量情况进行总结，分析上周质量活动中存在的不足和问题，并同与会者共同商讨解决质量问题的措施，会后予以执行。每次例会都将形成相应的会议纪要，并进行分发，作为下周检查的依据。training.mypm.net
四、成品保护制
在施工过程中对易受污染、破坏的成品、半成品均作有效标识，如“正在施工，注意保护”。采取有效措施对成品和半成品进行保护，并设专人经常检查巡视，发现有保护措施被损坏的须及时恢复。
工序交接全部采用书面形式签字认可。由下道工序作业人员和成品保护负责人同时签字确认，并保存工序交接书面材料，下道工序作业人员对防止成品的污染、损坏或丢失负直接责任，设专人对成品保护负监督、检查责任。项目管理者联盟
五、月度质量情况进评制
每月底由项目总工组织分承包方行政及技术负责人对工程实体进行检查，之后由分承包方写出本月工程质量情况汇报交项目总工，汇总后，以简报的形式下发给项目经理部及各分承包方。对质量好的分包方进行表扬，对需要进行整改的部分明确整改期限，并按期限进行检查。项目管理者联盟
六、奖罚制
制订工程质量的奖罚条例，并严格执行奖罚，确保工程质量达到要求。
质量规划指识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求。它是项目规划过程中若干关键活动之一，因此应与其他项目规划过程结合进行。项目质量规划是通过质量策划，形成质量计划和质量技术文件的一项重要活动。现代质量管理的一项基本准则是：质量是规划、设计出来的，而不是检查出来的。
主要依据
1)环境因素。与项目相关的法律法规、标准、条例、规程、规范等。
2)组织过程资产。影响项目成功的资产称为组织过程资产。包括：项目相关方的正式或非正式的方针、程序、计划和原则;组织从以前项目中所获得的经验、教训，如完成的进度表、风险数据等。组织过程资产通常可以归纳为两类：
第一类：组织进行工作的过程与程序。包括：标准;项目生命周期;质量方针与程序;财务控制程序;确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决以及行动追踪的问题与缺陷管理程序;变更控制程序;风险控制程序;批准与签发工作授权的程序等。
第二类：组织整体信息存储检索知识库。包括：过程测量数据库，用于搜集与提供项目过程实测数据;项目档案;历史信息与教训知识库;问题与缺陷管理数据库;配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本与基准;财务数据库，包括工时、费用等信息。
上述组织过程资产都可能会对项目质量造成影响，所以应作为项目质量规划的依据。
3)项目范围说明书。项目范围说明书是质量规划的一项关键依据，因为它记载了项目的主要可交付成果，以及用于确定利害关系者主要要求的项目目标、限值和验收标准。
4)项目管理计划。项目管理计划确定了执行、监视、控制和结束项目的方式与方法。项目管理计划记录了规划过程组的各个规划子过程的全部成果。这些内容是项目质量规划的重要依据。
