好的使命，是活的使命，是融入血液里的使命，是让大家谈论起来就有激情的。
文 5446字|阅读约14分钟
作者 | 黄旭
来源 | 《13+1体系：打造持续健康的组织》，机械工业出版社
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确定使命的重点是内容，不是形式，不在于找到一句漂亮的话，而是要能给团队说清楚我们是干什么的，我们为什么要做这件事，而且我们是认真的， 是真的相信这个使命。接着要让更多的人理解、认可和加入我们，用使命来招人和驱动我们的日常工作。
What：什么是使命
“使命”这词的英文是“mission”，也有“任务”的含义。打游戏，每一关给你的任务就是一个mission，例如电影《碟中谍》的英文原名Mission impossible是指“不可能完成的任务”。
谈到“使命”，我经常用三个建筑工人的故事来说明。
在建筑工地上，有三个建筑工人。你问他们:“你们在干什么呢?”第一个工人回答说:“这不是人干的活儿，天气这么热，这活儿太辛苦了。”第二个工人回答说:“为了老婆孩子，我在养家糊口啊!”第三个工人回答说:“我在建世界上最漂亮的教堂!”
三个人，三种感觉，三种状态。
第一种：眼睛里没光，只有负能量、消极情绪。在做“被迫的、不得已”的事情，说不出“为什么而做，要做什么”。长远来看，随波逐流，没有方向感。属于不靠谱、不担当、不负责。这种人还有一个特征就是“从来不差理由”。
第二种：眼睛里有光，有责任，有方向。有人会因为家庭说“我要努力工作、努力挣钱”等，属于靠谱、担当、负责，至少有小目标、小追求。
第一种和第二种的区别是无和有的区别，或者是负和正的区别。
第三种：有使命感、宏大的目标和长远的追求。比如马云做电商、乔布斯做iPhone、任正非做5G等，属于大靠谱、大担当、大责任、大梦想。
第二种和第三种的区别是：小和大的区别，1和10、100、1000甚至10000的区别。
我们做人或做公司别做第一种，至少做第二种，最好能做第三种。
这几种状态，其实就是你的使命感。使命就是要说明公司是干什么的，以及为什么要干。为什么比干什么还重要!我们要做的这件事应该是一件非常有意思、有价值的事。这事可能需要我们花10年、20年，甚至一辈子的时间去做。这是我们的人生价值所在，是我们的事业。
拥有使命感是那种“晚上睡觉都在想着，早上一起来就去干”的感觉，是每当说起来眼睛里有光的那种状态。
其实，使命这个雪球是一点点滚大的。在任正非会见索尼CEO吉田宪一郎的会谈纪要中曾经提到，任正非被问到是否一开始就想把企业做到世界第一的厂家时，任正非回答：“没有。40多岁创业是因为我的人生换了一次轨道，大裁军整建制地把我们部队裁掉，我们只能走向市场经济。从军队转业的我，不熟悉市场经济，活不下去，必须要找一条活路。被裁军以后，命运是很难的，我是有亲身体会的。当时是如何求生存的问题。从人生的高位跌到谷底，我自己要生存，还要养活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向创业。”
Why：为什么使命重要
( 1 )志不立，天下无可成之事。
我有一个同学受王阳明影响很大。一次他专门来杭州，让我陪他去看了王阳明的故居。在他的影响下，我也开始了解王阳明。我对他印象最深的就是他说的这句话:
志不立，天下无可成之事。
我对王阳明了解有限，但对他这句话非常认同。我的理解是立志很重要。没有志，你什么也做不成。
王阳明从小立大志。12岁的时候，他就问他的老师:“什么是人生第一等事?”那个老师就说:“读书当状元是人生第一等事。”而王阳明反驳老师说:“读书当状元不是第一等大事，成为圣贤之人才是。”普通人读书就是为了能当官，能出人头地，而王阳明不是，所以他注定不是普通人。
立志做圣贤的王阳明，为了能够报效国家，开始学习射箭、兵法，还孤身去边疆考察。后来做官被贬，龙场悟道。这之后，他曾在江西剿匪，在鄱阳湖平定宁王朱宸濠之乱，在绍兴立院讲学，位至两广总督。最后病逝归途，留下遗言“此心光明，亦复何言”。王阳明用传奇的一生追求做圣贤，成了一位影响世界的思想家、军事家。
明确使命，就是明志，明确方向。
我们为公司制定使命，就是要告诉大家(主要是员工、客户、供应商)我们是做什么的，以及为什么要做。
要立大志!使命决定了每家企业的高度，是要建成一幢高楼大厦，还是一个小茅草屋。立什么样的志，立大志、立小志还是不立志，让企业和企业之间产生天壤之别。
目标越高，得到的越多;目标越低，得到的越少。
(2)使命是用来招人的。
使命确定好，才能招对人。越早制定好使命，说清楚我们是干什么的以及为什么，就能越早吸引那些认可我们的、和我们志问道合的人上车!
每个公司都可以看成是一辆巴士， 我们的巴士是开往广州的，而你们公司的巴士是开往青岛的。我们去不同的地方，有着不同的目的地，不同的使命。我们应该选择那些想和我们去往同一目的地的人上车，而不能让什么人都上车。
(3)使命是用来指导工作的。
使命确定好，日常工作就有了指引方向的航标灯。使命是指导工作的一辈子的大箭头，用来提醒我们每天的时间精力是否投放在了正确的方向上。
上了我们车的人都应该知道我们这辆车是开往广州的。在这辆车上，各部门人员每天都在齐心协力操心着去广州的事。指导工作的方向就是去广州。
很多时候，特别是决定到底往左走还是往右走时，使命起着关键作用。
是应该使命驱动还是老板驱动呢?如果是使命驱动，那大家都在忙同一件事，大家的状态是主动的，是自发的。大家可以相互提醒相互影响和促进。如果是老板驱动，那就每天要看老板的脸色和心情，是“试”的心态，不是“要”的心态。
在中国的企业家里面，马云可能是最擅长使用“使命、愿景和价值观”来管理公司的了。他在湖畔大学专门为此进行了演讲。在演讲中他提到：
● 使命、愿景、价值观，在关键时候能起重大作用。
● 看创始人信不信，老板边上的人信不信。
● 你相信，才会有人相信。
● 你不信，上面松一点，下面基本上垮掉了。
● 在重大利益决定，生死攸关时，何去何从时，它们发挥着重大作用。我们是认真的(take it seriously)。
● 骨子里，血液里，不是墙上的。
● 第一天成立公司时，就想好，至于多和少是另一回事。
● 没有这个，你不可能在后面孤独的路、曲折的路上走下去。
● 今天每一家成功的公司，一定有一样(这样的)东西。
● 阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”一直放在其官网首页上。
How:怎么践行使命
(1)谁负责:CEO为主，Top10为辅。
“13+1”的第一个层面“精神层面”和第二个层面“商业层面”都是以CEO为主，Top10为辅。（见表1-1）
CEO可以和Top10商量、讨论，但最后的决策权在CEO。
(2)确定使命:一句话或一段话都行。
确定使命的重点是内容，不是形式。
大家都知道阿里巴巴的使命:“让天下没有难做的生意。”甚至很多和阿里巴巴没有打过交道的人也知道这句话。朗朗上口，容易记，也好理解。
很多时候，企业的老板和高管也发愁，问我:“怎么能为使命找到像这样的一句话?”
我的回复是：“文章本天成，妙手偶得之。”意思是，如果能找到这样一句称心如意的话，当然好。 找不到也没有关系。如果没有找到称心的一句话，为什么不可以写一段话?标准的模式是：“我们为了谁，提供什么、做什么，要达到什么目的。”
真正的重点不在于找到一句漂亮的话，而是要能给团队说清楚我们是干什么的，我们为什么要做这件事，而且我们是认真的， 是真的相信这个使命。接着要让更多的人理解、认可和加入我们，用使命来招人和驱动我们的日常工作。
使命可大可小，不一定越大越好，关键是信不信，是否有感觉。
(3)使命确定了后，要宣讲，要使用。
使命要常讲，天天讲、月月讲、年年讲;要常用，天天用、月月用、年年用;要好用。
使命定了之后，要通过宣讲，让更多的人知道，让使命成为每个人的使命。你不讲就没人知道。你讲得少，大家就会忘记。
你公司的使命的好坏应该由谁来评价?应该是由你使命的受众来评价，即你的员工、客户和供应商。要看他们能否听懂、是否认可、是否觉得有意义，并愿意参与进来!
除了宣讲，还要经常使用，大会小会经常用。用来招聘，找志同道合的人。用来指导日常工作，提醒和确保大家还在正确的前进轨道上。
所以好的使命，是活的使命，是在你我血液里的使命，是让大家谈论起来就有激情的，而非墙上装饰用的、冷冰冰的文字。
(4)鼓励各部门定部门使命。
因为使命离每个人越近才能让人越有感觉，越能指导日常工作，越能产生巨大的能量。反过来高高在上的使命，不能和自己部门的工作产生多少联系的使命，不会发挥什么作用。
【案例1：沃尔玛的部门使命】
1999年我加入沃尔玛的时候，沃尔玛在中国只有5家店，当时的目标是要开100家店。我的任务就是为这100家店培养100个班子。每一个班子的标准配置是一个总经理、一个常务副总、三个副总以及下面的部门经理和主管。
虽然公司发展总体向好，但公司内部管理环境并不是那么好。那个时候高层都是外籍人员的天下，比较喜欢搞办公室政治，大佬们都在忙着争宠、争权力。
值得庆幸的是，我们的工作还是得到了四大业务部门的支持。四个业务老板陆陆续续给了我十多个业务上的专家，让他们加入我的HR团队。这在当时来说可谓是破天荒了。
那么我这个零售新人，怎么能管理好这些专家，把事情做起来呢?
两年后，我们部门取得了非常不错的成绩，为当时的大发展做出了贡献，获得了广泛的认可。回过头来看，当时对我工作帮助最大的就是两样:《一分钟经理人》和部门使命。
如果我把“13+1"定位为管理的基础，是大写的ABC，那么《一分钟经理人》应该是基础的基础，是小写的abc。
《一分钟经理人》的作者肯·布兰佳和斯宾塞·约翰逊认为做一个好的经理人就三招儿:一分钟目标、 一分钟表扬和一分钟批评。
我当时就认真学习了这本书中的方法并将其付诸实践，取得了立竿见影的效果。如果你没有看过这本书，一定得去看一看。
另外一个对我和部门帮助最大的就是我们部门的使命了。
这是我给部门定的使命:
要和管理层做伙伴
要提供有质量的培训服务
改善全员业绩表现
第一句“要和管理层做伙伴”。这一条是我们工作的出发点，是源头。我们部门为公司最重要的四大业务部门:购物广场运营、购物广场采购、会员店运营、会员店采购提供服务，面对着四个外籍老板。部门内也相应地分成四个小组。这一条的要求就是希望各小组能和对应的业务老板成为伙伴关系。比如，业务老板每年定的新的年度业务计划，他们是否愿意给我们的小组成员看;他们开业务例会时是否愿意我们的小组成员去参加。还有我们的每个小组每年制订的工作计划是否对这四个老板的胃口。看了之后，这四个老板是否会说“这就是我想要的”，甚至还愿意给你提供资源去更快、更好地完成你的计划，从而最终支持他们( 四位老板)的计划。
第二句“要提供有质量的培训服务”。这一条是说明我们的工作性质、工作手段和服务意识。这要求我们各小组首先能够理解各业务的需求和问题，然后自己也要有解决问题的专业能力，才能有条不紊地为业务提供专业的解决方案。讲专业、讲质量、能解决问题，这些要求倒逼着团队成员去不断地学习和提高。
第三句“改善全员业绩表现"。这一条是要求我们的工作最后要有结果。我们一定得是价值的创造者。我们提供的东西最后要反映在业绩的提升上。举例:如果2701店出现库存问题，我的同事就会去店里了解实际情况，然后再到2701店的管理例会上，给他们提供15~20分钟的问题陈述和建议，然后接着几周和他们一起跟进和改善结果。
那个时候我们部门十几个人对这个部门使命都非常认可，甚至引以为豪。当然不认可的人，也不可能进入我们部门。那个时候还没有微信、微博，每个人的电子邮件的签名都放着这三句话。每个人都像打了鸡血，自动自发地运转着。
以至有人后来离开去了其他公司，在新的公司和岗位上，还在用这三句话作为自己的信条。
通过这个案例我们可以看到，使命就是要让你眼睛里有光，而且离你越近越好。信则有(用)，不信则无(用)。
【案例2：从“没有使命感”到“淘宝的一天”】
2008年，陆兆禧接受任命，成为淘宝的第二任CEO。
有一天下午，马云到淘宝巡视。马云的一个工作习惯就是“嗅地毯”。他很少待在公司里，但只要他在，他就会到处转一转，闻一闻味道。
那天他在淘宝转了一下午，和很多部门的员工聊了聊。最后他把Top10叫到一起，生气地撂下一句话：“没有使命感”，然后就走了。
大家都愣住了，不明白马云的意思。我们不是每天都在忙我们该忙的事吗？看来这不是马云想要的状态。
淘宝的Top10很快明白了马云的意思，并在工作中做出了调整。他们在当年的淘宝年会上设计了播放视频短片《淘宝的一天》这一环节。
《淘宝的一天》从两个角度描述了在淘宝的一天中发生的事。一个角度是淘宝的店家万黎，一位下岗聋哑人士，从早到晚辛苦开店的故事。另一个角度是淘宝公司里各部门员工从早到晚工作的情况。
播放这个片子是希望员工明白：冷冰冰的屏幕和鼠标的背后是一个个活生生的店家和生计。
这一次马云满意了。
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