战略执行力背后的企业家、机制与哲学

不能执行的不是战略，顶多是臆想；没有战略指导的不是执行，顶多是尝试。在管理领域也得做到“知行合一”，将实践上升至理论，再用理论落地指导实践，以做到“管理研究有基础，管理实践有理论”。

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• 作者 | 吴越舟 华夏基石集团高级合伙人，2020年《销售与市场》杂志评选 “中国营销25人”之一

• 来源 | 摘自《华为营销笔记》，机械工业出版社，获作者授权发布

• 合作 | 010-62557029 13611264887（微信）

 

日本软银集团董事长孙正义说过，三流的战略加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好，一语道出执行力对公司成长的重要性。很多公司就高度重视执行力的建设，海尔创造了OEC管理法，强调每天对每个人每件事进行全方位的控制及管理，做到今日事今日毕，日事日毕、日清日高。

任正非认为，华为的执行力是其经营成功的关键，华为的执行力与战略不可分割，战略一定要考虑执行，战略管理就是一个通过战略分析，确定战略目标，进行战略规划，通过战略措施达到效果的完整过程。脱离执行的战略必空，没有战略的执行必盲，战略与执行要一体化，华为要用一流的战略加一流的执行达成目标。

《孙子兵法》中指出，上下同欲者胜。华为的上下同欲，是从任正非到高层、中层、基层围绕为客户服务这个中心，上下一心，分工负责，用任正非的话说这叫“力出一孔”。

任正非的作用：“出主意”“用干部” “把方向”

任正非作为华为的创立者， 可谓华为的“教父”， 他曾把自己在华为的作用概括为以下三个方面：

一是“一杯咖啡吸收宇宙能量”，即通过开放交流，吸收新的思想，为华为的发展提供思想武器， 铸造华为的精神之魂。任正非曾说自己是“甩手掌柜”， 是“文化教员”。

二是“一桶浆糊黏接世界智慧”。2015年，任正非在达沃斯全球直播的讲话中，有记者提问他在华为的作用时，任正非说自己不懂技术，不懂管理，也不懂财务，手里提着一桶浆糊。浆糊，就是胶水，黏接人与组织，也就是团结员工、凝聚人心。任正非说：“前面３０年我提着这桶胶水，浇在大家脑袋上，把18万员工团结起来了。现在我又把这桶胶水提到加拿大来了， 也要浇到在加拿大的你们这些伟大人物身上，把全世界的科学家紧密连接成一个群体。这个哲学的核心就是价值创造、价值分享。共有共享，保护每一个贡献者的合理利益，使其形成一个集群，这个集群的战斗力是很强的，这个就是分享的哲学！这个哲学要黏接全世界优秀的人。”

三是否决权。任正非不担任华为董事长，只是一名董事，但具有一票否决权。任正非曾说：“我现在在公司所处的位置是行使否决权， 我没有决策权，这已经实施了很多年。”虽然任正非拥有否决权，但想否决公司的决策时，也会和大家商量，告知自己的意见。

可见，任正非在公司发挥着“出主意” “用干部” “把方向”的核心作用，决定着公司的战略成败。

华为的决策权是在轮值首席执行官领导下的常务董事会。

EMT 机制的机用：避免成败系于一人的悲剧

任正非认为，传统公司的交接，其缺点在于把公司交给一个人。但人都有局限性，每个人都对干部的认识有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就会离开公司，这些人可是公司用几十年的失败培养起来的， 走了对公司是损失。如果这个首席执行官上来， 不能担负起公司董事会所赋予的使命， 董事会免掉他的职务， 再换一个新的首席执行官上来，他走的时候又会带走一批干部，如此循环换几次以后，公司就有可能走向消亡。

2004年，华为根据美国人力资源管理机构美世咨询公司的建议，创建ＥＭＴ 集体决策机制。ＥＭＴ指的是经营管理团队（Executive Management Team）， 由董事长、总裁及６ 位分管不同领域的副总裁八位成员组成。华为确定公司的最高决策机构是ＥＭＴ会议，ＥＭＴ成员只是在会议结束后，推动决议的执行，称为首长负责制。

任正非不愿出任ＥＭＴ主席职务， 华为就开始实施由八位ＥＭＴ 成员轮流担任ＥＭＴ主席，每人半年。2011年，任正非为更好地与国际接轨，逐步把决策权转到公司董事会，开始执行董事会领导下的轮值首席执行官制度，由三位副董长担任首席执行官一职，每半年轮换一次，每一个轮值首席执行官在独立执政期间，完全是公司的一把手， 拥有很大的独立承担能力。任正非说：“要充分理解轮值首席执行官制度。轮值首席执行官在轮值期间是华为公司的最高级别领袖，我和董事长是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权”。

任正非总结了轮值首席执行官制度的优势：

一是全局利益的平衡。每个轮值者不仅要处理日常事务，为高层会议准备起草文件，更重要的是将他自己所管辖的部门带入全局利益的平衡， 否则就得不到别人的支持。这样做会易于拆除公司内部的部门墙， 平衡公司内部的冲突和矛盾，促进公司均衡成长。

二是着眼战略。轮值期间，轮值者会担任公司的最高行政首长，着眼于公司战略、制度建设，奋力地拉车，牵引公司前进。即便方向错了，下一轮的轮值首席执行官会及时纠正航向，避免问题累积过重而难以调头。

三是关注大势。作为轮值首席执行官，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也会放眼外部，放眼世界，让自己适应外部环境的运作，趋利避害。

四是持续发挥决策作用。轮值六个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，还对干部、专家的使用都有很大的力量与权威。轮值首席执行官是一种职责和权利的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值成员在不担任首席执行官的期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一次轮值做好充分准备。

五是避免优秀员工流失。避免了“一朝天子一朝臣”，使优秀员工能在不同的轮值首席执行官下， 持续在岗工作。一部分优秀的员工出现流失的情况不会发生， 因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。

六是能够调动各级的积极性。轮值首席执行官将日常经营决策的权力进一步下放给各ＢＧ、区域，以推动扩张的合理进行。

总之，轮值首席执行官制度，是把公司的最高决策权赋予团队， 这比将公司的成功系于一人，失败系于一人的制度要好。

干部与哲学：“高层最重要的素质在于思想”

华为在轮值首席执行官制度的领导下， 强调高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。因为高层干部的薪酬水平高，实现了财务自由，财富对他们而言，象征意义大于实质意义，对于他们要激发其事业心和使命感，不能靠物质利益驱动， 推动他们前进的是对事业的本身的热爱。在工作中，要有强烈的求胜欲望和坚如磐石的信念，具备坚强的意志和自我牺牲精神。

高层的作用在于激励士气，带头冲锋。任正非举例说，美国的两个主力作战师101师和8２师，为了争夺荣誉，其士兵甚至会打架。如果大家平稳成一碗水， 看似很理性，但是没有活力，这样的主官就要被淘汰。主官一定要有自豪感、荣誉感，一定要取得胜利。抢占“上甘岭”，主官首先要誓死奋斗。“跟我冲” “给我冲” 是两种不同的领导方式。以后要先找到领头人，再立项，没有合适的人就不立项。

高层最重要的素质在于思想。任正非特别推崇美国福特公司的“蓝血十杰”， 大力推动高层涌现出华为的“蓝血十杰”。任正非指出， “蓝血十杰”是一批职业经理人，是将军，我们也需要一批统帅人物，在管理、研发等领域造就出一批战略家。战略家的目标永远是以为客户服务为中心。华为也需要一批望星空的思想家，他们要能假设未来。任正非说：“只有正确的假设，才有正确的思想；只有正确的思想，才有正确的方向；只有正确的方向，才有正确的理论；只有正确的理论，才有正确的战略。高层最基本的修炼途径在于实践总结经验， 理论上学习哲学。华为坚持将军只能在战场上产生，温室里是出不了将军的。在华为想当高层，想当将军，就要到艰苦的地方去、到上甘岭去、到主航道去。” 任正非强调，赛马不相马，千里马不是培养出来的，不是上级相出来的，而是在严酷环境下考验出来的，“不死的鸟是凤凰”，将军是在战场上打出来的。

高层干部修炼的重要一环，是提高思维能力。正如恩格斯所说，提高人们的思维能力，除了学习以往的哲学外，没有别的办法。任正非充分认识到这一点，在华为倡导员工学习哲学。任正非曾说，“王国维讲哲学才能改变中国，今天来看确实是这样的。” “只有全民族提高了素质，提高了对事物的逻辑之间的构想， 头脑开放以后， 才能构建创新。往高走一步， 要改变僵化教条， 那就要靠学习哲学。”

任正非把学习哲学称为“开天光”。从2002年开始， 华为相继邀请北京大学哲学系的张世英教授、韩水法教授、李中华教授、王博教授、王守常教授，中国社会科学院的庞朴教授、余敦康教授， 国防大学的金一南教授， 原海军政治学院的吴琼教授等到华为大学开展哲学培训，培训的主要内容有“中国的智慧” “ 近代西方哲学” “ 谈无说玄”“新教伦理与资本主义精神” “周易与思维方式” “无用之用——老庄的智慧” “回到轴心时代” “古之兵柄， 本出儒术——— 〈孙子兵法〉再认识” “基督教的源流基础与发展” “中国文化的佛教———禅宗” “中西文化的比较” “战争规律的特殊性与战争的本质” “战争指导规律与大战略”“中国文化的张力” “解读西方艺术” “美学原理与感性的智慧” “从世界名画看世界” “音乐的品与评”“中医漫谈”“混沌与宽容” “奥林匹克与希腊神话” “当代国际格局的宗教文化背景” 等。授课后， 华为会将培训录像制作成光盘在公司内下发学习，并赠送给华为的客户。著名的中国哲学研究专家庞朴教授曾好奇地问过任正非， 为什么要让他们来讲哲学？任正非答，学哲学的目的是给板结的“土壤” 松土。意思是开拓华为干部的视野， 提升其思维能力。

当然， 不少华为员工对于任正非提倡的学习哲学并不以为然，有员工在心声社区上发帖子说反感学哲学。任正非对此回应说：“我们不指望公司所有人在哲学上都明白， 不是所有人都能理解， 能理解的人悟出'道’ 就成为领袖；领悟不出'道’ 就是战士，应该上战场冲锋去， 然后给予及时激励。”

学习哲学主要是针对一定职级以上的人员作为领袖培养，作为基层员工， 学不学习哲学都不重要，只要踏踏实实努力工作，多产粮食，多拿奖金，也就安居乐业了。但是中高层以上的干部要学习一点哲学， 因为哲学是人生的罗盘。任正非对中层干部的要求是必须有危机感，不能懈怠，如果懈怠了，下面的员工就会挤占其职位。

中层必须清晰地感受到内外的压力， 保持进取精神， 敢于承担责任， 要能够凝聚队伍，完成任务，激励团队斗志， 挑起公司的“大梁”。

任正非说：“你作为主管，如果凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退或自私自利， 对不起， 你将很快被挪窝、被降职。但经过一段时间你改变了， 工作激情提升了， 经过各方面考察合格了， 你也可能重新得到提拔。”

对于基层， 为强调要激发基层员工的欲望，使其嗅觉灵敏，行动果感，保持饥饿感。任正非说：“我们经常听到一种说法，叫无欲则刚。我想这个说法，第一， 违背人性；第二， 无欲者很难做到所谓刚强、有力量。欲望其实是中性的，在很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。” 激发员工的欲望， 通过制度满足员工的欲望， 使基层员工保持旺盛的热情和进取心， 这是华为战略高效执行的不竭源泉。

基层员工处于市场一线，与客户接触密切，了解客户的需求全面深入，对市场的动态变化要保持灵敏的感知，以果敢的行动及时捕捉商机。

 

企业的战略是一个整体，企业的员工不管处于什么位置，都应该在公司的战略中聚焦，形成合力，共同推动战略的实现。任正非用水和空气说明了这个道理， 他说，“水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是由空气推动的。火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉瓦尔喷管的小孔，扩散出来的气流，会产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力无敌。我们这些平凡的十几万人，三十多年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔里喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。”

（注：文中标题为编者所加）