华夏基石企业管理咨询集团出品，《洞察》杂志读者服务公众号
业务咨询：市场部 010-58752828转863，编辑部 010-58752828转801
加入粉丝群及杂志读者群：syling130（请务必以“姓名+公司+职务”的方式添加微信）
作者：彭剑锋 西楠
来源：华夏基石《洞察》杂志
1996年斯图沃特在《财富》杂志提出“炸掉人力资源部”的言论，引发了人力资源实践、学术届的广泛探讨。时隔九年，2005年哈蒙兹（Keith H. Hammonds）在《快公司》论述“我们为什么恨HR”。再隔九年，2014年管理咨询领域的巨头拉姆·查兰发出了“分拆人力资源部”的呼声。
对人力资源管理九年一次的拷问意味深长。古语云：“天地之至数，始于一，终于九焉。”“九”在《易经》中为阳之极端，代表了“至尊”、“高深”。事物在螺旋式发展，到九了，就再转一圈，也就是九九归一。人力资源管理界，逢“九”论道，尖锐的批判，让人力资源管理界不断自省、自我超越、螺旋式发展。在这几次论战中，人力资源管理实现了从职能化人力资源管理，到战略人力资源管理，再到人力资本价值增值管理三个阶段的蜕变。
1. 斯图沃特：人力资源职能模块皆应外包
1996年，后来担任哈佛商业评论总编的托马斯·斯图沃特（Thomas Stewart）向人力资源职能发难。斯图沃特在世界著名的财经杂志《财富》上，用近乎“刻薄”的笔调，撰文《炸掉人力资源部》。他在文章称人事部为一堆官僚机构，毫无客户导向的服务意识。他声称，在高度自动化的系统协助下，人力资源管理大部分职能将被外包。
他向业界提出观点，人力资源职能模块，例如员工服务（退休咨询、离职后新工作介绍、重新安置）、信息系统与运营、培训，甚至绩效管理、薪酬福利设计等都具有外包潜力。这样做可以为企业节约成本，同时减少责任、规避风险。
2. 哈蒙兹：人力资源从业者的“四宗罪”
2005年，基思·哈蒙兹（Keith H. Hammonds）在其自己服务的《快公司》杂志上撰文，向人力资源从业者发难。《快公司》是美国最具影响力的商业杂志之一，这篇文章产生了与斯图沃特文章同样大的反响，观点被很多学者引用。他在文章中将HR丑化为一股黑暗的官僚主义力量，并称他们只会盲目地实施在员工看来荒谬的政策制度。此外，HR拒绝创新，对于员工提出的建设性的变革意见，HR往往起着阻碍的作用。他进一步陈述了人力资源从业者的“四宗罪”。
罪行一：HR从业者论天资不是公司中最聪敏的人
最优秀、最聪明的人都不进入人力资源行业。那么现在的人力资源从业者都是一些什么样的人呢？哈蒙兹说现在的人力资源从业者有两类人，第一类人是适应不了公司业务节奏，从主流业务中退下来的人。他们的特征是在公司各种业务岗位中表现不佳，但又没到非开除不可的程度，人力资源部就成了一个低风险的避风港。第二类人是励志做与人打交道的工作，希望在职场中做一个帮助他人的人。这类人从事HR工作后的感受是理想很丰满，现实很骨干。如果再给他一次选择的机会，他也许会去当一个社会活动家。总之“最优秀、最聪明的人都不进入人力资源行业”这句话，侧面表达了员工“恨”HR的原因，为什么要让不如我聪明的人对我的工作指手画脚。
罪行二：HR从业者追求效率大过创造价值
“为什么HR从业者热衷于追求效率呢，因为相比创造价值，追求效率更容易一些。” 哈蒙兹如是说。他还引用了戴维·尤里奇的观点，HR总是在强调做了什么，而非关注所做的工作到底创造了什么成果，达到了何种效果。而且，人力资源创造价值也不能仅仅局限于服务员工和直线经理，投资人、顾客等企业的利益相关者都应是HR服务的对象。
罪行三：HR从业者代表企业的利益在工作
HR每年乐此不疲地进行员工绩效考核，你真以为他们这样做是为了你，为了企业的广大员工？哈蒙兹揭露，企业进行绩效考核实质上是为了保护自己免受员工的“指控”。HR好像在搜集证据一样，当员工对绩效考核结果和薪酬产生疑问并前来对质时，HR拿出考核文档对员工说：“我早就在这个文档中说过你的问题，白纸黑字，不信你看！”
HR一味在复杂的组织中、差异化的员工个性下追求标准化和统一化。经常默守陈规对有诉求的员工说“不”。这样看，HR确实为企业带来了短期成本节约与效率提升，但这是以牺牲长期价值为代价的。
罪行四：人力资源从业者经常隔岸观火
人力资源从业者总是坐在角落里，将自己置身事外，并关注着自己的利益。难怪决策研讨和制定的办公室里没有HR的席位。人力资源从业者必须站出来主动承担责任，身临其境地去了解业务的实际问题，而不是等待着业务领导过来找你帮忙。如果人力资源从业者已经失去了核心办公室的席位，为何不努力发现问题，自主地将业务相关人员围成一桌，共话问题的解决方案呢？
3. 拉姆·查兰：是时候和人力资源部说再见了
2014年，拉姆·查兰（Lahm Charan）向人力资源高层管理者发难，他在《哈佛商业评论》上撰文《是时候拆掉人力资源部了》。他在文中陈述，这不是他自己拍脑袋想出来的，而是来自众多500强企业CEO的呼声，公司的CHRO（首席人才管）总是令CEO失望。
拉姆·查兰说：“CHRO多数是以流程为导向的通才。”
这句话既概括了CHRO普遍熟知薪酬福利和员工关系等职能工作，专注于参与、授权和文化管理等内部事务，也侧面点出了CHRO缺乏专家属性、战略属性。那么拉姆·查兰所期待的CHRO是什么样的呢？在他看来CHRO是能将人力资源管理真正与商业需求结合起来的人。
从他的咨询经验来看，大型企业科班出身的人力资源管理者，多数不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没有达到绩效目标。进而他提出观点：CHRO具有销售、服务、制造或财务等工作经历，是胜任CHRO岗位的关键。
以为企业提供系统咨询方案著称的拉姆·查兰给CEO开出药方，将人力资源部一分为二，一部分为行政人力资源部（HR-A），主管薪酬福利，但与以往不同的是，这部分工作要实线向CFO（首席财务官）汇报。另一部分为领导力与组织人力资源部（HR-LO），主要负责组织能力的建设，目的是激发组织活力、提升管理者的领导力、提高员工的业务能力。这部分工作直接向CEO汇报。
托马斯·斯图沃特、基思·哈蒙兹、拉姆·查兰等人从人力资源职能、人力资源行业有效性、人力资源高层管理者等方面对人力资源管理进行了彻头彻尾的批判，而且这种声音还在持续。作为人力资源行业的从业者，你是否感到失落、沮丧，我们所从事的职业真的会被外包、自动化系统所取代？人力资源从业者是时候要考虑转行了吗？人力资源部真的难逃被分拆或拆掉的命运吗？
传统的人力资源管理所面临的困境可以概括为：“上”不能支撑战略，“下”与业务体系脱节，“左”无法正确面对员工，“右”无法服务于内部客户。
1.HR难以为战略制定提供有价值的洞察
人力、财务、法务同为职能部门，但命运竟然有那么大的差别。法务部门可以从全球化的角度为企业的对外并购、海外上市、产品境外风险控制等战略扫除障碍。财务部门可以从量化的角度为企业提供现状诊断和前景预判。IBM的HR高级副总裁兰迪·麦克唐纳（Randy MacDonald）曾反思，虽然IBM自90年代实施了一系列引领性的人力资源管理变革，但CEO并未因此更愿意倾听来自人力资源部方面的意见。CEO始终乐于从分析问题更量化的CFO（首席财务官）那里寻找战略选择的依据。
人力资源部难道真的无法为企业战略提供有价值的洞察吗？当然不是，戴维·尤里奇认为人力资源部也可以在战略制定方面大有作为。他从个人能力、组织能力两大维度展开，个人能力强调发现和培养人才，组织能力强调团队协作和思想统一。由此，他提出人力资源部为组织创造价值的关键在于：人才、文化和领导力（见图1-1）。
图1-1 人力资源部的价值创造
现实情况是，传统的人力资源管理强调招聘、培训、绩效等职能，缺乏流程迭代、文化变革、组织活力提升、领导力开发等方面的知识和经验积累。传统的人力资源管理对战略制定仅起到有限的支撑作用，有的甚至与企业战略“两张皮”，徒增企业内耗。
2. HR与业务体系脱节
传统的人力资源管理者可以用“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”来形容。设想这样一个场景，人力资源管理者们此时正坐在总部大楼的办公室内，忙碌地讨论和制定业务部门的人事考核政策。然而在执行政策的业务部门看来，HR根本不了解业务，他们所制定的政策往往基于过去经验，而不是将来的发展需要，因而不贴合实际，再辛苦也是瞎添乱。HR在思考机制、制定政策或建立流程时，通常会陷入自身的专业深井中，把工具和方法论用到极致，却容易忽视产出的结果是否匹配业务部门的需求。
传统人力资源管理即使进入到战略人力资源管理阶段，也只是从传统的招聘、培训、绩效等方面转向到战略与文化层面，核心的人力资源政策制定过程依旧从自身的专业角度提出。如果非要说有什么变化，那变化的是人力资源部的政策带上了与战略联结的帽子，因而更具权威性、强制性，业务部门执行时依旧认为政策缺乏对业务的理解和灵活性。
如果人力资源部把战略看作一面镜子，在战略的镜子面前，HR通常会从自己专业的角度对业务提出建议，这样看似合理但仍难以摆脱HR与业务体系脱节的问题。当大家“由外而内”地审视人力资源管理的时候，战略不仅仅是一面镜子，而是一个窗户。通过战略的窗口可以看到HR的“客户”，特别是业务部门的员工、管理者。这是一种观念上的颠覆，HR要透过窗户，实际看到业务。HR要根据业务重塑人力资源管理，要能够确保HR们的能力和业务需要是相匹配的、确保HR所做的工作和业务结构是一致的。
3. HR陷于事务性工作，效能低下
招聘经理40%时间是想招什么样的人。60%是行政事务工作。腾讯几年前做了一个招聘经理工作内容统计，一名招聘经理最大的价值应该是找到人才，跟用人部门沟通和权衡，找到吸引人才的方式方法。但是我们发现招聘经理在这些发挥最大价值的事情上所投入的精力连50%都不到。这经理的剩余精力都投入到哪里了？都投入在与有价值事情关系不大，他却必须去做的事情上。这些事就是事务性工作，当HR陷入无休止的事务性工作，根本无法将精力聚焦在能产生价值的事情上，整体效能自然低下。
以戴维·尤里奇为代表的一批学者和人力资源从业者，在面对专家、学者对人力资源管理的“批判”时，冷静地反思，用理论、实践为人力资源管理的价值辩护，让高层管理者重新审视HR扮演的角色，重构人力资源部门的架构，让人力资源从业者重拾专业自信。尤里奇20年来的观点已经系统性地重新定义了HR的理论体系：包括重新定义HR理念，重新定义人力资源角色与胜任素质。这些理论在世界500强企业中生根发芽，不断更新。特别是在2007年，人力资源角色理论在组织架构层面出现了新的突破，理论实现了人力资源组织架构的重构。在近10年的大型跨国公司实践运用中，这种重新定义的人力资源模式很好地从战略、业务、员工的角度支撑了公司业务的高速发展。
1. 从结果出发重新定义人力资源部理念
戴维·尤里奇认为：要不要炸掉人力资源部，不是一个好的问题。一个好的问题一定是有价值的，好问题本身及其回答对解决问题是有建设性的，可以引领人们跨越理想与现实之间的鸿沟。尤里奇认为我们最应该思考的问题是：人力资源部该如何更好地创造价值？
人力资源部之所以饱受非议，与人力资源部将重心放在员工招聘、发放薪资等职能工作的过程中有关。也即是说部更关心“做了什么”。尤里奇认为，人力资源部需要重新定义其理念：人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值，为客户、投资人和员工等利益相关者提供多大价值。因而，人力资源部要从关心“做了什么”转向“取得了什么效果”，工作重心从过去的过程导向转变为成果导向，即我工作带来的产出是什么，我为企业创造了什么。
2. 提出四角色模型：重新定义人力资源角色与胜任素质
斯图沃特主要将火力集中对准人力资源部和其职能，人力资源从业者们虽然感到不平、不悦，但至少这些指责还不是针对他们个人的。哈蒙兹的指责可就让人力资源从业者没有那么好受了，他对HR的专业性发起挑战，认为HR从业者关注效率大过关注产出、不了解业务还对业务指手画脚、代表企业的利益，保护企业免受员工的“指控”。
尤里奇认为，HR要想更好的创造价值应该扮演好四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾（见图1-2）。四个角色既需要HR自身提高角色背后的胜任素质，也需要高层的推动。
图1-2 四角色模型
角色一：战略伙伴。人力资源管理要成为战略落地过程中的合作伙伴，通过引导和推动一些圆桌讨论，让管理者发现问题，协助高层管理者根据市场情况制订计划，而不是在会议室里闭门造车。实际上，角色的背后是对HR胜任素质的要求，各角色的胜任素质如图1-2所示。作为战略伙伴，HR要提升规划与前瞻性思考能力、执行力，了解一定的业务知识，融汇打通人力资源理论等，为组织更好地提供组织架构设计、组织文化匹配、变革步骤方法等方面的建议和方案。
角色二：效率专家。效率专家一方面指HR要搭建资源优化配置的平台，实现内部流程协同，人才、知识资源的共享，从而降低成本，提高效率。角色背后的胜任素质是信息技术能力、平台建构能力、资源整合能力。另一方面是指HR要成为人事服务的运营专家。运营通常是指研、产、销过程的管理，而人力资源运营管理是对人力资源服务性产品的研、产、销的过程管理。从“运营管理”变身为“运营专家”，角色背后的胜任素质新要求是流程优化意识、质量管理知识、运营管理知识等，这样HR能不断改进、优化服务流程，保证服务质量，降低运营成本，提升组织的效率。
角色三：变革先锋。HR应该成为持续变革的推动者。变革涉及文化导向调整、建立高效能的团队、缩短创新周期、应用新技术等项目。HR要通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。作为变革先锋，HR首先要有问题发现意识和洞察力，能够在纷繁的因素中找到管理问题的症结所在，其次要具有较强的逻辑思维，逻辑就是分类和排序，HR对多个变革项目按重要和紧急性分类，并梳理合理的优先次序。HR还运用逻辑思维快速抓住问题本质、根源。再次，HR要结合以往的变革经验，提供适合的变革模型及配套工具、方法，有效推动变革落地，积累变革经验。最后，HR始终要以坚定的信念来消除人们对变革的种种疑虑和抵触，用对变革成功带来新机遇的欢呼驱散员工对变革的恐惧。
角色四：员工后盾。HR在管理层会议上（而非所有场合）应该做员工的代言人，积极地向高层反映员工的顾虑和担忧，成为员工值得信赖的人。同时努力促进员工对公司多做贡献。HR通过向员工提供个人的职业机会，对于员工反映的特殊需求提供各种资源等服务，来提高员工的敬业度和满意度。员工没有了后顾之忧，自然积极投身工作，甘愿为组织奉献自己的价值。
四角色模型早在1995就提出了，有了如此完善的解决方案，哈蒙兹为什么10年后，也就是2005年还要向人力资源从业者发难呢，难道哈蒙兹没有读过尤里奇的理论？当然不是，哈蒙兹在自己的那篇论战“檄文”中还引用了尤里奇的观点，他很赞同尤里奇对于人力资源四角色和相应新的胜任素质的构想，但他同时指出，目前企业的人力资源从业者很少能真正做到尤里奇所说的那样。
3. 理论指导与实践孕育：HR三支柱重构人力资源组织架构
四角色虽然深入人心，但各个企业实践时对四角色模型的理解不尽相同。规模越大的企业，对部门化、规范化的要求就越高。有些企业采取传统的HR部门+SSC的管理模式，SSC要扮演效率专家的角色，传统HR部门的人就要进行角色补位，扮演战略伙伴、变革先锋、员工后盾等角色。
另有些企业采取传统的HR部门+HRBP的管理模式，HRBP要扮演战略伙伴、变革先锋等角色，传统HR部门的人也要具有战略伙伴的意识，同时要扮演员工后盾和效率专家等角色。
无论是哪一种人力资源管理模式，四角色模型都很难与部门或岗位逐一对应，导致的结果就是一个HR要同时扮演多重角色，变成了人力资源通才，而不是专才，这不利于四角色的专业化发展。
尤里奇1997年提出了对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和业务伙伴，来实现四角色模型在企业的落地的构想。IBM踏着这个理论构想，自90年代初开始一直在探索适合四角色的人力资源组织架构，终于在哈蒙兹提出质疑的2年后，提出了HR三支柱模式（或称三角模式），如图1-3所示，将人力资源部分为三个部分：专家中心、共享服务中心和业务伙伴。
图1-3 IBM的HR三支柱模式
支柱一：专家中心（Center of Expertise，以下简称COE）。COE可以用人力资源战略价值选择来概括，也即是说：COE的核心价值在于服务高管、决策层，帮助他们制定正确的战略。
COE的角色是领域专家，要通晓人力资源管理理论，掌握HR相关领域精深的专业技能，追踪、对标最优实践。专家中心很好地回应了HR不承接战略，不能像市场、财务一样为战略制定提供有效建议的问题。COE服务的对象是公司管理层和HRBP。服务管理层体现在COE参与公司战略制定，制定人力资源战略。总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，满足业务所需的灵活性。
支柱二：人力资源业务伙伴（Human ResourceBusiness Partner，以下简称HRBP）。HRBP可以用业务策略的选择来概括，也即是说：HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。
HRBP的角色是人力资源通才，要掌握HR各职能的专业技能，同时要了解所在部门的业务。如果说COE解决的是HR上不接战略的问题，那么HRBP解决的就是HR下不接地气的问题。HRBP服务的对象是业务部门，HRBP协助业务领导干部进行组织的管理、团队和人员的管理。HRBP不是被动地等待业务提出需求，而是主动地发挥灵敏洞察力，找到业务团队管理问题的症结，诊断业务发展过程中的HR诉求，综合运用HR专业方法论及工具，如分析人员需求、招聘计划、培训要求、绩效考核、薪酬激励等，提供特种部队式的精准支持，解决业务出现的问题，优化流程以适合业务部门，同时帮助业务各级领导干部培养和发展人力资源管理能力。
支柱三：共享服务中心（Shared Service Center，以下简称SSC）。SSC可以用人力资源平台与服务的选择来概括，也即是说：SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。
平台的选择是指SSC为组织中的员工、管理者提供一体化、信息化、自助化的HR系统，从而实现平台化服务，实现规模经济。服务的选择是指SSC一方面是标准化服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和COE从事务性、重复性工作解脱出来，并对内部客户的满意度和卓越运营负责。SSC另一方面还要研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的HR服务。
HR三支柱与HR四角色的对应关系。专家中心的HR负责战略价值选择，对应了四角色的战略伙伴、变革先锋。业务伙伴中心的HR是人力资源通才，对应四角色的变革先锋、战略伙伴和员工后盾等多重角色。共享服务中心的HR负责平台和服务的选择，对应了四角色的效率专家和员工后盾。人力资源管理用HR三支柱模式很好的回应了哈蒙兹的挑战。
4. 历史选择了系统性地重新定义人力资源部
2014年拉姆·查兰大胆的为企业管理者所患的“人力资源病”开出药方——分拆人力资源部。具有辨别力、洞察力的学者、从业者早已从拉姆·查兰的观点及论据中找出破绽。中国人民大学的刘松博教授在接受期刊专访时就总结了三点：第一，拉姆·查兰在标题中表达的是撤销人力资源部，而在正文中却论述分拆人力资源部，雷声大，雨点小，文不对题。第二，拉姆·查兰在论证绩优的人力资源管理者都有较长时间的非HR部门工作经历时，例举GE的前CHRO比尔·康纳狄、达信公司(Marsh)CHRO玛丽·安妮·埃利奥特（Mary Anne Elliott）等3个个案。然而我们也可以马上举出诸多科班出身的HR同样能成为卓越的CHRO甚至CEO，因此长时间非HR部门的工作经历未必是HR的基本胜任素质。第三，拉姆·查兰将分拆后的主管薪酬福利的人力资源部门——HR-A划归到财务部门，由CFO负责领导。然而汇报给CFO只是HR一厢情愿的事，财务是否会买账呢？另外，人力资源部真的能将员工的薪酬福利交给视薪酬福利为成本而非核心资源的CFO吗？
面对拉姆·查兰对CHRO的挑战，尤里奇也第一时间在《哈佛商业评论》上对查兰做出回应。CHRO的问题一方面可能是自身能力不足，更重要的是结构因素，即高层领导对HR的重视、支持程度影响着HR的价值创造。面对拉姆·查兰提出的分拆方案，尤里奇认为，首先人力资源管理者为战略提供洞察、为业务创造价值不能简单地通过人力资源组织架构变革实现。其次，人力资源组织架构应该贴合业务产生，而非出现一个世界通用的统一标准。
这一次他又给出了建议，只不过他的观点经历了20年的发展已经体系化、系统化，并得到了充分的实践检验。他提出系统地重新定义人力资源管理，用由外而内的理念重新定义HR战略，用人才、领导力和文化重新界定HR产出，以员工、绩效、数据等创新人力资源新职能，更新HR角色与胜任素质模型，并还针对多样化经营、矩阵式管理的大型组织，应用HR三支柱模式对人力资源组织架构进行重构。系统性地重新定义HR，影响了绝大多数世界500强公司的人力资源实践，历史选择了重新定义HR这条路。
《HR+三支柱》
人力资源转型升级与实践创新
身处于质变的时代，无论是移动互联网、大数据、人工智能技术，还是“互联网+”、共享经济理念，都不断颠覆人们固有的认知，甚至重新定义着很多常识。
新定义的常识让人力资源管理也面临空前的挑战。目前，HR们极力推崇和维护的职能化人力资源管理体系已被CEO广为诟病，如果人力资源管理与战略不匹配、与业务脱节，将不可避免的深陷事务性工作，只能专注于提高效率，很难再探讨如何创造价值增值。本书首次系统的梳理了职能化人力资源管理模式的困境，以及向HR三支柱模式的演进历程，通过“HR+三支柱”这种理念的碰撞与模式的组合，让HR华丽转身为价值创造者。
当然，诞生于西方世界的HR三支柱，在中国文化背景下实施的很多企业都出现了“水土不服”的现象。作者以本土实践切入，从华为及腾讯人力资源转型亲历者的视角解读并提炼HR三支柱模式在中国企业的实践与创新，并对西方HR三支柱模式的内涵、主体和客体进行升级与重构，同时超前地洞见HR三支柱与人力资源管理“明天”的必然趋势，引领人力资源管理顺势而为。
读懂HR三支柱，赢在HR三支柱。
联系客服
