企业人力资源管理问题的发展具有系统性和阶段性的特点，从系统性角度来看，企业问题表象上往往表现出缺乏规范的制度体系，但是深入分析后会发现其本质在于缺乏对于人力资源管理的系统思考和清晰定位，而根源则来自管理环境的缺失。所谓管理环境包括高、中、基层管理者以及员工的责任意识和职业化素养，其中管理者人力资源管理意识提升以及领导力建设成为人力资源效能提升的关键所在。
1.领导力制约人力资源效能
领导力是组织发挥人力资源效能的首要因素。领导力的关键作用体现在三个方面：
其一，领导力是组织打造企业文化的关键，有效的领导能在组织中建立共同的信念、价值观、愿景，并能修正下属对事件的看法与态度；其二，领导力是指明员工工作方向，为员工提供表率，提高工作效率的驱动力量；其三，领导力在团队建设，尤其是打造具有战斗力的团队中具有不可或缺的作用。
华夏基石通过对各类组织进行深入的调查研究表明：组织的领导力在组织绩效的影响因素中大约起到50%左右的作用。导致组织人力资源效能低下的主要原因：一是由于组织管理者的领导力不足，包括学习能力、决策能力、组织能力、教导能力、执行能力、影响能力等出现短板；二是组织管理者之间的协同能力普遍偏弱。组织中互补型人才搭配不足，各自为政，没有根据管理者的特长组建互补型团队，导致协同倍加效能得不到发挥；三是领导团队梯次建设缺失，没有形成合理的领导团队结构。
2.管理者人力资源管理责任意识缺失与能力短缺成为人力资源效能提升的瓶颈
多数组织的管理者认为，人力资源管理属于专业管理，是人力资源管理部门的业务范畴。其他业务部门认为某些人力资源管理工作是占用了他们业务工作的时间，影响着他们的业务工作，增加了他们的工作量等。所以，非人力资源管理者常常被动地“等待”人力资源管理，他们希望人力资源管理部门创造出一种实用且易用的管理方法、工具，以供自己需要时“享用”。非人力资源管理者往往专注于自己本身的专业上，即更多聚焦于“事”而非“人”。
另外一方面，非专业人力资源管理者普遍缺乏人力资源管理知识、技能、经验与方法，在面对人力资源管理问题时表现的不知所措，导致团队效能低下，向心力弱，员工缺乏归属感，甚至导致人才的流失。
3.价值观管理对于人力资源效能提升的作用凸显
当今企业的管理者面临着诸多新的挑战：一方面是员工信仰危机、信息“失控”、新生代员工管理等等课题的不断涌现，这些因素控制不好都可能导致人力资源效能的低下；另一方面，员工的知识积累不断丰富，工作能力不断提高，人的自主性得到很大的提升，工作动机也变得多元化和高层次，相应的企业管理也正在从指令管理、目标管理向价值观管理过渡。
价值观是共同的行为标准。制度是约束行为的规范，价值观则是约束思想的规范，企业则是价值观彼此认同的人聚集到一起并且实现自我价值的平台。价值观管理，是企业的价值观提炼、塑造、传播与创新的过程。即如何基于企业的战略方向与历史积淀，提炼出符合企业全体成员共同愿景的价值观，并通过价值观的塑造、传播及不断地创新来激发员工的价值认同感，使员工的个人价值观与企业价值观协调一致，培养员工的献身精神，从而充分激发企业的人力资源效能，形成企业核心竞争力。价值观管理对人力资源效能的提升作用主要体现在以下几个方面：
（1）建立基于价值观的“选”人机制。个人的价值观是多元的，每个人都有自己判断是非的标准且具有一定的稳定性，所以价值观传播是一个难题。如果员工价值观与企业价值观差距太大，价值观传播就很难取得效果，所以价值观管理应该在选人阶段时就开始。企业可以借助心理测评、情景测试、结构化面试等一系列专业工具的应用，了解求职者的潜在价值观，挑选
那些与企业价值观较为一致的员工，以保证未来绩效的实现。
（2）建立基于价值观的“用”人机制。企业应当从职位体系与胜任能力系统出发建立与价值观相一致的用人机制。对那些与企业的价值观高度一致，又能取得良好工作业绩的员工，重点任用；对那些认同企业价值观但没有取得良好业绩的员工，调岗或针对性的提升培训；对那些不认同企业价值观却有能力的员工，对其进行价值观培训；对那些既不认同企业价值观又没有能力的人，予以淘汰。
（3）建立基于价值观的“育”人机制。价值观培训的目的就是让员工知道并理解企业价值观，并且把企业价值观变成员工价值观的一部分。同时，培训并不是唯一的手段，更要注重整个企业文化氛围的营造，通过全方位的文化熏陶，使员工潜移默化地增强了对企业的认同感及归属感，从而促进员工工作的积极性。
（4）建立基于价值观的“留”人机制。任何一项制度不可能获得组织内所有成员的完全认同，但是一定要保证能够牵引符合组织核心价值观的员工的行为，并对他们产生足够的激励。
1.领导力提升与领导团队建设
越来越多的研究和实践表明，企业要想获取竞争优势，必须具备强大的组织执行能力，即能够在快速正确的决策下实现统一而快速的行动。在这个过程中，企业的领导团队能否正确地决策，能否精诚团结、思想统一，能否更好地凝聚全体员工、行动统一，就显得格外重要。这就对领导力提升与领导团队建设提出了很高的要求。为此，华夏基石提出了如下领导力提升解决路径（图1）。
图1 华夏基石领导力提升路径
（1）制定领导力提升发展计划。
紧密配合企业的战略目标，制定符合企业经营发展要求的领导力提升计划。从时间角度来说，领导力的提升可以分为短期需求、中期需求和长期需求；从改变难度上说，领导力的提升需求可以分为比较容易改变的、不太容易改变但能改变的以及不太容易改变的需求。依据领导力的不同提升需求，企业需要制定出相应的领导力提升计划。
总体而言，提升计划分为三个步骤：首先，让管理者达到职位的标准，能够胜任；其次，让管理者达到企业要求的水平，满足企业的期望；第三，为管理者制定未来的标准，即持续改善的水平，满足企业发展的要求。
（2）建立领导力素质模型。
企业战略与企业核心价值观决定了企业在哪些方面做的更好，也就是企业的关键成功因素在哪里；企业的关键成功因素决定了其领导者需要具备什么样的核心能力素质；结合企业的未来发展要求与企业目前优秀的领导者身上具有的特质来建立企业的领导力素质模型。
以领导力素质模型为基础，结合现代人才测评技术，建立领导力评价中心，继而建立领导者的选拔性与发展性的评估体系；借鉴国、内外先进的企业人才培养理念与方法，针对企业的领导力素质水平差距，建立领导力发展中心，为企业打造符合素质模型标准的领导力团队。领导力素质模型与领导力评价中心、领导力发展中心互相印证，形成闭环（图2）。
图2 领导力提升模型
（3）开展行动学习。
围绕领导力提升计划，结合素质模型测评结果（图3），找出企业现阶段领导者身上领导力素质的短板，以此出发设计行动学习方向及培训课程。
图3 领导力素质模型
在行动学习阶段，为了确保达到行动学习的目的与效果，做出如下安排：
制定学习计划。围绕领导力素质项的短板及差距水平，建立学习提升的标准、周期、学习形式、考评方式等。为了体现加快领导力开发，行动学习所设定的标准可以提高一级，以激发学员的主观能动性，使其感觉到组织对他们作为未来领导者的期望，从而增强自身的使命感和对学习的承诺。
行动学习实施。以建立学习互动小组的方式，每一个小组由10人左右组成。一是为了遵循无领导团队互动原则，更重要的是模拟未来领导团队的管理幅度。为了突破常规思维，达到质疑和反思的目的，团队中的成员必须与要解决的课题无直接业务关系。
行动学习的质量监督。制定相应的考量标准，保证对学习过程的监督，对照学员个人行动学习改进计划观察其行为，定期给予反馈和辅导，从而促使学员的行为发生改变，导致学习的发生和绩效的提高
反馈与提高。在行动学习的过程中、结束后进行及时的评价与总结，及时发现问题，总结提高，以利于下一周期的行动学习改进与提高。保证行动学习的方向性，力求达成最佳的效果。
（4）经营检讨。
领导团队建立定期的经营检讨机制，及时地进行管理活动的“复盘”，修正经营过程中的管理偏颇问题。各级领导团队在经营检讨过程中及时发现个人及团队的管理问题与能力短板，找出团队配合之间存在的问题，及时进行合理的团队搭配，以利于取长补短，实现领导团队的协同倍加效应。
2.沟通平台建设提升管理责任意识
美国著名未来学家约翰奈斯比特(约翰·奈斯比特)曾经说过：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于整个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”因此，沟通将会是未来竞争的首要因素，沟通平台的建设将会是竞争的基石。
通常情况下，企业内部的沟通分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。传统的组织沟通建设致力于使得上传下达更顺畅，平行交流更方便。这种沟通方式不仅沟通内容具有选择性，沟通过程也具有过滤性，因此企业的信息在内部往往不能有效的流动。
在经营过程中虽然信息充斥在组织的各个地方，但是管理者获取信息往往是滞后且不完整的，这就制约了管理决策的制定和业务发展的掌控，就如同前通用公司CEO杰克·韦尔奇所说：“公司最大的危机是老板是最后一个知道坏消息的人。”
随着互联网和移动互联网技术的发展，人们拥有并且逐渐地适应了更加高效的沟通工具，比如邮件、及时聊天工具、BBS论坛等。这也给组织沟通问题提供了较好的解决方向：互联网环境下企业员工的沟通行为不再以传达和汇报为主，而应该向着分享与交流转变，并且这种交流方式应该向着便捷、实时和交互迈进。这就要求组织搭建一个沟通交流的平台。
（1）沟通平台应该记录每个组织节点的信息。员工可以在平台上完成行政办公事务，例如申请、审批、发送邮件、业务存档；也可以记录分享经验，例如工作总结、工作小结、感悟随笔等。
（2）沟通平台应该保证信息的流动。由于信息化的沟通平台可以实现组织中多个节点的信息流动，可以有效的避免信息传递的不完整和过滤性。
（3）沟通平台应该满足信息的交互。当员工在获得了信息之后，可以进行相应的接受和反馈。组织建立信息沟通平台之后，实时的经营信息将会在组织内部有效透明的传达和反馈，整体的经营信息将会在平台上进行分类和存储。
管理者将会在第一时间接收企业的经营状况信息、员工的想法与建议，有利于其做出科学决策，保障组织的健康发展。反过来，员工也希望在第一时间了解企业的发展方向，得到当前问题的解决方案，这样会要求管理者实时地关注员工需求，承担企业发展中的责任。员工和管理者进行有效实时的沟通的时候，必然能够促进管理效率的提高，保障组织的健康发展。
3.基于影响力评价与认可的价值观管理
价值观是通过员工自身需求在当前环境下与动机相互作用产生的。它与组织和管理者通过心理契约发挥作用，而心理契约的维护能提升价值观的内在化程度，因此可以通过战略文化的落地、管理者管理行为的影响来不断地深化和调整员工的价值观，以达到员工价值观和企业价值观的统一。
换句话说，战略决定了管理行为，管理行为决定了管理者的影响力，管理者的影响力左右了员工的价值观，因此可以通过对影响力的评价、提高和认可的过程来开展价值观管理。基于此，华夏基石从意识层面、行为层面、领导层面与员工层面四个维度提出了基于影响力评价与认可的企业价值观管理模型（图4）。
图4 价值观管理评价模型
（1）意识层面的评价。前面提到，组织的价值观需要传播，也就是通过培训与企业文化氛围的营造来向员工传递企业的价值观。所以从员工的意识层面建立评价指标，例如员工对组织价值观的熟知度、员工对组织价值观的认可度来进行评价，旨在从员工意识层面得出员工对企业的价值观是否理解、是否认同及认同度如何。
（2）行为层面的评价。
组织的价值观最终要落实到组织的行为层面上，也就是组织的绩效水平如何，一个组织绩效高的企业必然代表了组织价值观的正向影响力；而组织的活力更是组织价值观的直接体现，这可以从组织的决策效率、执行效率、创新力等维度上进行评价，得到印证。
（3）从组织的领导层面进行评价。
组织的领导者肩负组织价值观传承大任，现代企业领导的影响力不仅仅表现在工作环境当中。基于数据分析，可以衡量领导者在组织社交网络中的影响力，即领导的“声望管理”，这种影响力是基于领导者的个人权力，来自于领导者本身具有的特质、能力、人格而使下属追随的魅力，而不是组织结构和职位赋予领导者的权力。而这种“声望管理”能力可以为组织带来更多的回报，产生更多的价值。通过网络平台，员工、客户、与组织其他相关者可以随时随地，从不同的维度对领导者进行价值观影响力的评价，这对领导者的能力水平提出了更高的要求。
（4）从组织的员工层面进行评价。
员工是否能从心底里自发自愿地追随组织、追随领导，这取决于员工从组织当中获得的回报，即组织能为员工提供的发展平台、薪酬收入、社会地位，情感归属等，围绕上述指标建立员工幸福指数，通过定期的数据统计与评价，可以掌握组织的价值观管理水平；而通过员工满意度调查可以定期评价组织的价值观适用程度，以促进组织价值观的不断创新发展。
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