1.胜任力模型
胜任力模型（competency model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力的组合。
这些胜任力与工作绩效密切相关，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为”。
从上述定义中可以看出，首先，胜任力模型是胜任力的组合，胜任力有不同的类型及胜任的类别和等级。
其次，胜任力是针对特定的工作与职位及相应的绩效而言的，所以胜任力的类别要与工作和职位匹配，既要包括必要的胜任力也要排斥多余的胜任力。
最后，要与绩效匹配，同一职位和工作有不同的绩效要求，要有相应的胜任力等级。
所以企业内特定工作职位的员工胜任力模型通常可以体现为一系列不同级别的不同胜任力的组合，类别不是越多越好，级别也不是越高越好。
2.胜任力的分类
胜任力分类是根据企业所需核心专长和技能（即核心能力）的结构确定员工胜任力的结构。对胜任力进行分类是构建胜任力模型的基础。
按照胜任力的要素构成不同，可以把胜任力分为隐性胜任力和显性胜任力。根据企业的实践经验，可按照企业所需的核心专长与技能，将员工胜任力分为通用胜任力、可迁移胜任力、专业胜任力、 职位胜任力和团队结构胜任力五类（见图1）。
图1 胜任力的分类
（1）通用胜任力。通用胜任力主要是指所有组织成员都应当具备的基本胜任力和行为要素，即那些与企业所处行业、企业文化、企业核心价值观、企业战略等相匹配的胜任力。
例如，IBM公司的核心价值观是服务，则员工的服务意识是该公司的一项通用胜任力。通用胜任力的获取方法通常以“战略与企业文化演绎”为主，辅以“关键职能与核心流程分析”、“优秀员工行为事件访谈”、“标杆机构胜任力模型研究”等方法。该胜任力主要用于人员的招聘录用与甄选。
（2）可迁移胜任力。可迁移胜任力是指在不同专业类别中都应当具备的胜任力，主要是指领导力和管理胜任力及行为要素，表现为有效发挥计划、组织、领导、控制、创新等管理职能，最大限度地开发与利用人力资源，建立高绩效的工作团队，等等，例如影响力，成就导向，培养人才等。
领导胜任力与所处的领导与管理职位的高低与职责范畴无关，一般分为：高层领导者胜任力、中层领导者胜任力、基层领导者胜任力。该胜任力主要用于领导者能力发展计划与领导团队建设。
（3）专业胜任力。专业胜任力是指员工为完成某类专业业务活动所必须具备的能力与行为要素。
这一类胜任力与工作领域直接相关，通常只要求特定类别职位的任职者具备，或对特定职位任职者有较高要求，这些职位类别包括技术研发类、专业管理类、操作类、营销类等。
例如，技术研发类职位要求的专业胜任力主要包括创新意识、逻辑思维能力、团队合作等，营销类职位要求的专业胜任力主要包括服务意识、沟通能力、管理能力等。
专业胜任力的获取方法以“关键职能与核心流程分析”为主，辅以“优秀员工行为事件访谈”、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构胜任力模型研究”等方法。该胜任力主要用于员工的职业化推进与职业发展。
（4）职位胜任力。职位胜任力是指员工胜任某特定职位活动所必须具备的能力与行为要素。
它与所从事的具体工作相联系，是在专业胜任力的基础上，体现某职类/职种中具体职位特点的胜任力，更多地强调基于职位要求的胜任力要素的结构化匹配。
职位胜任力的获取方法以“优秀员工行为事件访谈”为主，辅以“关键职位职责分析”、“标杆机构胜任力模型研究”等方法。该胜任力适合于那些职位相对固定的流程型组织，主要用于人岗有效配置。
（5）团队结构胜任力。团队结构胜任力是指团队成员之间基于合作的前提，需要具备不同质的胜任力，如团队中既需要具备解决冲突能力的成员，也需要善于做决策的成员，还需要执行力强的成员，等等。
它与所在团队的职能与任务直接联系，是面向跨职能、跨部门团队的一群人基于某个特定时期的特殊任务所要求的胜任力。
团队结构胜任力的获取方法以“团队职能任务分析”为主，辅以“团队员工行为事件访谈”、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构胜任力模型研究”等方法。
该胜任力适合于那些职位不固定、强调角色与团队协作及任务执行的网络型组织，例如项目组、任务组等。
当然，胜任力的这种分类不是绝对的，在一些企业中某些胜任力既可以划为通用胜任力，也可以划为可迁移胜任力或专业胜任力。
在具体划分时，一方面要考虑这些胜任力的普遍性，另一方面要考虑其重要性。
比如学习能力，对于一个高度依赖创新的公司应当划为通用胜任力，如果同时也划为专业胜任力，则表明学习能力对专业职位而言非常重要，相对于通用胜任力对学习能力有更高、更特殊的要求，在胜任力管理中必须关注各类别员工胜任力的均衡发展，既要保证各类别员工能力的不断提升，以满足实现企业战略的要求；也要强调各类别员工之间能力结构的有效匹配与协同。唯有如此，企业才能获得持续的发展能力。
构建胜任力模型的流程主要依据胜任力的核心内容来界定，不同的胜任力模型的构建流程和方法有所不同。如领导力胜任力模型、专业胜任力模型、通用胜任力模型的构建程序各有特点。但一般来讲，胜任力模型的构建要经过以下流程：准备、研究与开发、评估与确认以及模型的应用四个阶段（见图2）。下面主要介绍前三个阶段。
图2 构建胜任力模型的流程
1.准备阶段
首先，成立相关组织机构。构建胜任力模型要有组织保障，比如项目组。
通常，项目组要有领导（特别是一把手）、专家、人力资源部门职能人员、业务经理与员工代表等参加，要有项目总监、项目经理与项目组操作人员等具体负责人员，并确定各自的责任与任务。
项目组要明确的目标、内容、时间、标志性成果、结果应用以及相配套的机制与制度。
其次，明确企业战略，胜任力模型必定源自企业的战略，企业战略既是构建胜任力模型的依据，也是构建胜任力模型的目标，即有效实施企业战略，因此，明确企业战略对于构建胜任力模型至关重要。
最后，分析目标职位。在实施战略计划的过程中，一些关键、核心的职位承担着重大责任，掌握着关键资源（人、资金、技术、市场、客户、知识与信息），控制着重要流程的主要环节。胜任力模型的目标对象就是这些关键职位。
2.研究与开发阶段
研究与开发阶段通常包括以下6个步骤:
- 选定研究职位。由于构建胜任力模型是项花费大量时间、人员、精力并且技术性很强的工作，因此，明确目标职位方面可以节约企业资源，另一方面可以抓住重点提高工作成效。选定研究职位的途径包括分析公司战略、理清重要业务流程、分析组织结构、高层访谈等。
- 明确绩优标准。针对选定的研究职位而言，明确绩优标准就是要制定一些客观明确的标准与规则来确定与衡量绩效，从而为该职位所需胜任力的研究提供基础。企业中有些职位的绩效容易衡量，比如销售人员的销售额，但是对于难以量化绩效标准的职位而言，除了要评价工作结果，还要考虑工作过程和工作情境，其绩效标准还应当由该职位的上级、同级及其他相关人员共同参与来界定。
- 挑选研究样本。根据绩优标准考核员工，并根据考核结果把员工分成两组：一组为具备胜任力但业绩不够突出的一般人员， 在其中选择2~3名作为研究样本；另一组为绩优人员，在其中选择3~6名作为研究样本。
- 任务要项分析。依据工作分析的方法，将目标职位的绩优标准分解细化为一些具体的任务要项，以发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。
- 行为事件访谈。行为事件访谈是对同一职位的优秀任职者和一般任职者分两组进行结构化访谈，通过对比分析访谈结果，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎为特定职位任职者所必须具备的胜任力特征。行为事件访谈的主要内容是该职位的任务要项，特别是任职者在重大问题上遇到的若干（通常为2~3个）成功的和失败的典型事件或案例。通过了解他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等，总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量、评价其能力水平，了解并发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的胜任力特征，最后通过归并组合，形成该职位的胜任力模型。
- 信息分析与胜任力模型的形成。将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般人员处理片断时的反应与行为之间的差异，包括：关注的话题；待人接物的方式；思维及技能；情绪控制能力；关注行为的结果；气质、个性等其他特征。
识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的胜任力特征，提炼并确认胜任力内容并对其进行层次级别的划分。基本流程包括：- 信息分析（信息分析内容清单表1）。已经编制了胜任力词典或准备参照相关胜任力词典的企业，可以根据胜任力词典中关于特定胜任力的解释，来确定胜任力的类别及层级。没有编制胜任力词典或不准备参照相关胜任力词典的企业，则需要采用统一的语言（包括用语式、语气等）完成胜任力的概念化。
- 胜任力统计分析。采取统计分析等方法，对初步归纳的所有胜任力要项进行论证与筛选，确认胜任力要项能否将绩优人员与一般人员区分开来。同时汇总访谈资料，进一步提炼胜任力要项及其定义和分类。
- 初步形成目标职位的胜任力模型。胜任力模型包含特定的胜任力要项、每个胜任力要项的定义、级别划分以及各个等级行为特点的描述，并附详细解释和取自关键事件访谈资料的示例。
表1 信息分析内容清单表胜任力模型评估的对象可以是企业内部其他职位和人员，也可以是其他企业的职位和人员；评估的方式可以是直接评估，也可以与企业其他管理措施及手段相结合，从而为胜任力模型的应用创造良好的条件。胜任力模型评估的常用方法包括：构建胜任力模型的方法主要有：战略演绎法、行业标杆法、行为事件访读法和主题分析法。战略演绎法是根据组织战略分析组织核心能力，进而确定员工胜任力的方法。组织战略是未来长期的目标，组织核心能力大多是目前不具备而未来需要的能力，只能通过现有的组织战略演绎来实现，因此战略演绎法是构建胜任力模型过程中的首要方法。在胜任力模型初步完成后，组织的战略是检验胜任力模型的重要标准，这不但决定了所构建的胜任力模型是否与公司未来的发展致，而且决定了胜任力模型能否在未来的工作中顺利执行下去。组织发展战略决定了组织未来的发展方向和中长期目标，为胜任力模型的建立明确了重点、指明了方向，并为提炼各职位的胜任力提供了依据，同时，构建胜任力模型的目的就是保证组织战略的有效实现。行业标杆法就是根据行业关键成功要素（KSF）来构建胜任力模型。简单来说，就是收集并分析研究国内外其他同行或同一发展阶段的类似公司的胜任力模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本组织的胜任力要项，形成胜任力模型。通过这种方法构建的胜任力模型具有广泛的实用性，参考价值高，而且因为所有胜任力要项都经过分析、比较和研究，相对成熟，可操作性较强。但是这种方法也有不足，即所构建的胜任力模型与其他公司的共性过多，缺乏自己的特性和适应性。因此，通过这种方法构建胜任力模型，应当基于组织的实际数据，这样才能提高胜任力模型的有效性和适用性。行为事件访谈法，又称关键事件访谈法（behavioral event interview BEI），是由麦克利兰教授开发的，通过对绩优员工以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。“行为事件”的意义在于通过被访者对其职业生涯中某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的胜任力，特别是隐藏在水面下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。被访者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？被访者是如何做的？为什么？这样做的结果如何？行为事件访谈与传统意义上的访谈以及及基于工作分析的访谈有本质或核心的差别。传统意义上的访谈存在导向性以及被访谈者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。基于工作分析的访谈所涉及的关键事件为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。关键事件访谈注重对人的胜任力的挖掘，以便在绩效与影响绩效的胜任力要项之间建立某种联系。价值性。BEI法观察识别员工胜任力的能力以及效度优于其他资料收集方法，或者说，BEI法在发现员工胜任力方面具有极高的价值。有效性。BEI法不仅描述了行为的结果，而且说明了产生行为的动机，个性特征自我认知、态度等潜在的特征，因此采用BEI法解释胜任力与行为的驱动关系非常有效。指导性。BEI法可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，告诉人们应该做什么和不应该做什么，哪些工作行为是有效的，哪些是无效的，因此对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。参考性。BEI法可以提供与工作有关的具体事件全貌，这些实际上都可以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本，特别是绩优员工提供的关于具体事件的描述，可以成为员工可参照的职业发展路径，并用以总结绩优员工在何时间地、采用什么方法获得目前及未来工作的关键能力。可以深度挖掘被访者的胜任力。由于大多数人并不清楚自己的胜任力，甚至不清楚自己对于工作的真正好恶，并且不倾向于显露自己真正的动机与能力，而是受到企业有意无意的“引导”，因此多数人会按照社会普遍认同的答案或他们认为访谈者期望的答案来回答，造成信息失真，BEI法恰恰可以解决上述问题。花费时间较长。一次有效的BEI访谈需要花费1.5~2小时，另外需要几小时的准备与分析时间。专业性强。访谈人员必须经过相关的专业培训，必要时应在专家指导下通过访谈获得有价值的信息，而培养一名合格的BEI访谈人员需要大量的前期投人。信息不完善。BEI法通常集中于具有决定意义的关键事件及个人胜任力，所以可能会失去或偏废些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。范围受限。受时间、成本及必要的专家支持等限制，BEI法无法大规模采用，只限应用于小范围职位。访谈前需要做好充分的准备，包括借助工作分析与职位说明书等手段与工具，了解被访者的背景情况，包括姓名、职务以及机构状况：准备访谈提纲，安排地点并配置相关的录音设备等。通常，访谈者不必了解被访者绩效水平的高低，以避免在访谈中得出相关结论时受到影响。介绍说明访谈内容。其目的在于使访谈者与被访者之间建立相互信任及友好的关系，从而使整个访谈过程轻松愉快，保证信息的全面真实。特别要向被访者强调访谈的目的与形式，访谈信息的用途、使用者以及保密承诺等。该步骤的访谈内容主要集中于被访者的工作经历方面，重点通常放在目前的工作上，以探求被访者个人职业生涯目标以及在进行职业选择时具体行为方面的信息等。梳理工作职责。了解被访职位的实际工作内容，包括关键的工作行为及与其他职位的工作关系等，可以参照该职位的说明书获得相关信息。该步骤可以引导被访者集中、清楚地描述一些具体的事例， 但是在涉及某些专业术语时，要避免陷于对任务或职责的无主次的罗列当中。进行为事件访谈。BEI法的核心目的是了解被访者对关键事件的全面详尽的描述，事件的数量以4~6个为宜。该步骤在整个访谈中用时最长，需要整理与分析的内容也最多。- 要求被访者描述事件的来龙去脉，并且是实际上做了什么，而不是假设性的回答或者纯粹的想法：关注谁做了什么，而不是“我们”、 “他们”做了什么；可以用过去时态发问；要密切关注被访者的情绪波动，与对方形成良好的情感互动。
- 避免被访者作出抽象的回答（包括假设性的回答、抽象的哲理思考、倾向性的结论等）；除非遇到对方情绪波动的情况，否则不要替被访者回答问题或进行解释性、引导性的补充说明；不要问限制性问题；行为事件涉及的范畴要广，因为不同的人对行为事件的选择与理解是不同的。
- 当被访者列举不出具体事件时，访谈者可以列举自己亲身经历的事例或其他被访者列举过的成功事例来感染并引导对方；当被访者对所列举事件心存芥蒂时，要尊重其想法并消除其疑虑；要将注意力集中在事件而不是相关的人上；不要让访谈的话题偏离，及时纠正“跑题”现象。
- 访谈者在访谈过程中应该时常提出一些问题，来不断验证对被访者胜任力的判断。如果被访者在几个事件中都涉及相同或相似的经历与问题，访谈者应特别关注此经历中被访者的感受或观点及其待人接物的方式。
提炼与描述工作所需的胜任力要项。这一步骤主要有两个目的：一是对之前的关键事件进行补充，获得些与胜任力相关的其他关键事件的信息，避免疏漏；二是通过直接询问被访者本人对从事工作所需胜任力的理解与认识，使其因为受到尊重而感到自信。整理与分析访谈资料。访谈结束时，首先要感谢被访者花费时间提供了有价值的信息，并表示认同。接下来，要立刻汇总访谈资料，记录整个访谈内容，并通过回放录音获得新的线索，包括对被访者个性的简要描述，对尚不十分清楚的问题以及尚无法确定的工作中必备的胜任力要项等作出说明，以便在之后的访谈中进步调查与确认。通常需要整理的资料包括:主题分析的含义通常包括两个方面：一是基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼行为事件访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理的过程；二是在通用胜任力词典之外，对行为事件访谈过程中新出现的、企业个性化的胜任力要项的分析、提炼与概念化过程。表2显示了主题分析的一个例子。对行为事件访谈资料进行主题分析的切入点就是观察行为事件访谈过程中绩优人员与一般人员对关键事件的描述以及对问题的回答存在的差异，其核心要义就是发现决定绩效优劣的关键因素，即从事该职位工作所需的胜任力要项。主题分析的步骤：（1）组建主题分析小组。小组主要由实施过行为事件访谈的人员构成，至少应包括4人。（2）被访者个体分析。分析小组的成员采取对相同的行为事件访谈材料两两组合分析的方式开展工作，以集合多方的观点，尽量减小分析的偏差。每位小组成员在分析行为事件访谈材料的过程中，要基于个人的经验与判断，对每个可能暗示某胜任力主题的细节（文字或段落）都做上标注，其中，对于那些企业胜任力词典中已有的胜任力要项，应在相应内容的旁边标明相应的代码。对于胜任力词典中尚未列出的胜任力要项，则要由分析人员用自己的语言进行初步归纳与整理，并采用缩略形式标明。（3）主题分析小组共同探讨，界定胜任力要项的定义、内容与级别。以整个主题分析小组为单位，沟通并逐个论证每个分析人员从行为事件访谈资料中提炼的胜任力主题，并将主题归类，即要么是一组绩优人员的胜任力要项（积极主题），要么是一组一般人员的胜任力要项（消极主题），要么是绩优人员与一般人员共同具备的胜任力要项。小组成员在提出胜任力主题时，要对应有关具体行为的阐述与解释，进而将提炼的胜任力主题归类为相应的胜任力要项族。对于那些在企业胜任力词典中找不到的胜任力要项，经过小组讨论，要么作为某一已知胜任力要项的子项，要么作为补充胜任力要项或新出现的胜任力要项添加至企业的胜任力词典。另外，小组成员个人在分析与提炼胜任力主题时，往往会采用不同的语言表达方式描述胜任力主题，因此，分析小组共同研讨胜任力主题的目的就在于采用统一的语言形式对每一个胜任力要项族与胜任力要项的定义、内容以及级别作出最佳描述和说明。（4）结合胜任力词典，编制胜任力要项代码。分析小组成员结合胜任力词典，对提炼的胜任力主题（特别是那些新提炼的胜任力主题）进行分类编码。（5）主题分析小组讨论，统一胜任力要项代码。分析小组对胜任力主题与要项代码进行统一论证与修订，从而使胜任力主题的定义更加准确贴切。（6）对提炼的胜任力主题进行统计分析与检验。从行为事件访谈材料中抽取2~3份作为研究样本，运用统计学方法，检验在两个或更多的人阐述相似的关键事件时是否都反映出了同一个胜任力要项，从而分析与界定绩优人员与一般人员最突出的胜任力差异，证明所提炼的胜任力主题的可信度，同时也可以甄别分析小组成员个人的研究与评估能力。（7）根据统计分析的结果，由主题分析小组再次对胜任力主题进行修正，形成最终的胜任力模型与相应的代码手册。
注：《战略人力资源管理：理论、实践与前沿》彭剑锋 主编；中国人民大学出版社
