控股型集团与产业型集团在战略选择上的异同

                 北京仁达方略管理咨询公司  王吉鹏

   近年来，我国企业为应对市场发展要求，不断通过联合、并购、重组等手段扩大生产经营规模，从而产生了一批大型的集团企业，为我国的经济建设发挥着重要作用。随着企业经营规模的扩大，业务领域的增加，各业务单元间的信息沟通、业务交流越发频繁，这也给企业经营管理带来了很大的难度，长鞭效应越发明显。伴随金融危机引发的全球经济形势恶化，集团企业面临更严峻的考验，如何进行战略选择，发挥整体资源配置优势，提升经济效益，降低管理成本，成为集团企业亟需应对的新课题。其中，战略选择问题更是第一要务，那么该如何进行战略选择呢？在这里，首先要明确集团企业的概念和范畴。

    一、集团企业是以业务多元化为主要特征的大型企业集合体

本文中，集团企业是指以资本为主要联结纽带的，母公司和下属企业均具有法人资格的母子公司和部分下属企业不具有法人资质的总分公司，以集团章程为共同行为规范，具有一定规模的企业联合体。 

    控股型集团是指通过持有某一企业一定数量的股份，而对该企业进行控制的集团。按控股方式分为纯粹控股和混合控股。纯粹控股不直接从事生产经营业务，主要凭借持有其他公司的股份进行资本营运以盈利。混合控股除通过控股进行资本营运外，也从事一些生产经营业务。

    产业型集团指涉及从产品的研发、制造和营销的整个或大部分价值链的集团企业，由于生产规模大、产品工序复杂，为便于管理，一般按照产品类型和产品形成的过程特点划归多个不同的企业经营。

    控股型集团与产业型集团的共同特点是现有业务的多元化。多元化经营是指一个企业同时经营两个或两个以上行业，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。同时，控股型集团与产业型集团形成的背景、资源与能力结构、管理成本和效率、相应的管理控制模式也有很大不同。

    本质上，多元化是一种经营手段或经营方式或者是企业经营的一种工具，是一定时期内的业绩成长战略，不同的时期有着不同的选择。正如GE从不对自己的业务发展方向加以限制。杰克.韦尔奇曾说：战略并非多元化或进入金融业这样设定好的计划，而是一条理念：让自己在竞争中立于强势地位。“关键不是预测未来会发生什么，而是对即时发生的事情有正确的判断，然后做出正确的动作。”最近，52岁的GE董事长兼首席执行官杰夫.伊梅尔特又一次为GE动了手术，将GE原有的6个产业部门，重整为技术基础设施、能源基础设施、金融和NBC环球4个产业集团。这再一次证明了GE正在执行业务多元化经营方式，正是通过这种方式才使GE不断的拓展成长。

    二、集团企业战略选择对集团企业发展有重大意义

    迈克尔·波特说：战略的本质是选择、权衡和各适其位。战略选择也是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。它主要涉及经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。企业之所以要做战略，主要因为其资源和能力毕竟有限，能力不足，不能所有的都选择。有效的战略管理可以促使企业合理配置内部资源，提高整体优化程度，同时取得有形和无形利益的潜在机会, 以及利用这种潜在机会与公司能力之间的匹配关系来成功地拓展新的事业。

    三、两种类型的集团企业在战略选择上有许多共同之处

    第一、两种类型的集团企业在战略选择上的决定因素都可以从内部资源和能力与外部环境两方面进行分析

    两种类型的集团企业战略选择的决定因素都可以分为两大方面：一是从外部环境（特别是产业结构）的视角探讨企业战略选择的决定因素，主要强调外界环境的机遇与威胁以及产业结构是导致企业战略选择的基本因素；二是从内部资源和能力的角度研究企业战略选择的决定因素，主要强调企业战略就是合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应环境的变化，才能获取可持续的竞争优势。

    对内外部影响因素的不同反应必会导致企业的不同命运。例如，中国手机企业前几年在手机牌照资源稀缺的情况下，利用市场进入管制和手机市场中存在的高额利润的契机，国内很多手机企业一切以高额利润为目标，甚至不顾产品质量的问题进行生产经营，使得消费者对国产品牌整体产生信任危机。最终，这种集体的短期逐利行为受到了公众组织化、舆论化、甚或法律化手段的反对，失去了顾客的信任和投票。中国手机行业的冬天到来了。

    在这个时候，只有少部分的企业真正意识到潜在的危机，不断提升自身的产品质量，不断完善售后服务体系，不断完善自身的短板，加紧研发能力的提升，如华为和中兴的3G手机。在中国手机行业的冬天到来的时候，只有这些专注于经营，具有长远战略安排的企业才可能存活下去。

    第二、两种类型的集团企业在进行战略选择时有许多共同的“关键”影响因素

    集团企业的战略选择要在其发展目标的基础上，综合考虑外部吸引力、内部实力作出相应选择。但是一般没有必要也不可能找出所有影响因素并逐一分析，而只要找出关键的几个即可。仁达方略管理咨询公司的研究表明，对于这些“关键”的因素，主要是行业市场增长率、行业市场集中度、行业生命周期、行业政策、企业竞争地位、企业规模、企业市场份额、企业经营资源剩余、企业所在国与地区市场经济发达程度、企业经营风险、行业技术特征等，把握住这些就成功了一大步。

    这些战略选择影响因素，大致可以分为两类。第一类是实践因素，主要有企业过去执行的战略、管理者的因素以及对环境的依赖程度等等，这些影响因素主要不是从业务的角度出发，没有明显的因果或者逻辑关系来表示，并且通用性不强；另一类是理论因素，主要有市场增长率、经营资源剩余、经营风险、企业生命周期、竞争地位等等，这些因素侧重于从企业业务经营的角度出发，有着较为明显的因果或者逻辑关系，一般来说其影响作用是固定不变的。

    这些战略选择影响因素，还可以根据性质分为主动型影响因素和被动型影响因素。前者有良好的市场增长率、较低的进入门槛、高利润率、技术发散等等，这些影响因素会主动诱导集团企业实施多元化；后者有限制性政策出台、市场增长率降低、技术收敛等等，这些影响因素导致集团企业被动实施多元化。

    这些战略选择影响因素，还可以分为内部影响因素和外部影响因素。内部影响因素有企业竞争地位、技术特点、企业生命期、企业经营资源剩余、企业能力等，这些影响因素可以通过企业自身的努力实现，属于可以发挥主观能动性的范畴；外部影响因素有行业生命期、行业政策、行业市场增长率，这些影响因素往往较难通过企业自身的努力而得以改善，不属于可以发挥主观能动性的范畴。

第三、两种类型的集团企业在战略选择方法上有共同之处

    在战略选择影响因素的基础上形成了各种多元化战略选择方法，主要有多元经营时机选择政策指向矩阵、大数法则、增长/份额矩阵、逐步推移选择法等等。这些方法均以上述影响因素的其中几个作为维度，也是目前两种类型的集团企业在战略选择时通用的分析方法。

    这些战略选择方法有几个特点，首先，两种类型的集团企业基本上是以两个选择因子将战略划分为四个类型。当然，大数法则提出了较多的选择因子，但是由于其选择因子之间具有一定的关联性，所以实际上主要是从行业市场增长率、企业经营风险、企业实力三个方面来进行。其次，两种类型的集团企业的战略选择主要从内外两个角度进行考虑，只不过在内外两个角度的具体体现因子不一样而己。集团企业战略选择要在其发展目标的基础上综合考虑内外部条件进行，这也说明内外匹配的重要性。最后，两种类型的集团企业战略选择方法以定性研究为主。在已有的战略选择方法中，主要是以定性的形式进行战略选择决策。

    第四、两种类型的集团企业在整体战略选择上都面临着共同的限制

    由于两种类型的集团企业所制定整体战略不应该是下属企业竞争战略的简单相加。因此，集团企业整体战略选择面临三个方面的共同限制性条件：首先整体战略的重点不是如何在某一个行业或者市场中竞争的战略，而是如何在多个行业或者市场中竞争的组合战略；

    其次要想在多个行业中击败许多单独存在的企业，整体战略必须关注如何建立一个能够把组合效益最大化的组合，并采用一个能够把组合优势发挥出来的管理模式；

    最后，为了能够最大限度地建立和发挥组合优势，整体战略的核心应该是动态地调整行业/企业组合和管理模式，使两者能够达到动态的匹配。

    四、控股型集团与产业型集团在战略选择上有一些不同

    第一、战略选择时考虑不同的侧重点

    控股型集团在进行战略选择时，主要考虑进入某个行业后，市场投资回报率、资金安全，并不过多的考虑企业价值链的束缚或者协同效应等问题，这主要是因为控股型集团一般不直接从事生产经营业务，只是凭借持有其他企业的股份，进行资本营运营。其多元化战略选择主要形式是同心多元化、水平多元化、综合多元化。

    产业型集团在进行战略选择时，更多的考虑到能否在其拟进入的业务领域，在其价值链的某个环节尽快形成自有的竞争优势，从而取得在该领域的竞争优势。仁达方略认为，在考虑是否进入某个业务领域时，产业型集团一般从资源、竞争和整合的角度考虑新业务对其原有业务领域的影响。同时，产业型集团也会从对其现有价值链各个环节的影响去考虑其战略选择。其多元化战略选择主要形式以同心多元化、综合多元化两种形式为主。

    第二、战略选择依赖不同类型的竞争能力

    控股型集团企业由于大多以财务管控为主要的管理方式管理其子、分公司，其战略选择的主要目标是增加集团收入和规避业务类型单一带来的风险，往往运用其强大的资金实力，突破产业价值链束缚，进入某个崭新的业务领域并迅速取得市场份额和竞争优势。

产业型集团企业大多以对其产品或服务的价值链即对产品或服务的技术研发、生产制造、销售等环节的有效控制和利用作为其核心竞争能力的主要部分，其战略选择的首要目标往往是在其业务单元确定长期目标、发展方向和资源配置，然后根据公司拥有的技能优势、资源优势在企业内部通过沟通和交流的方式形成核心竞争力，核心竞争力在各个业务单位之间转移和共享，从而获得公司整体业绩的提升，达到资源运用最大化，资源配置合理化，成本很小化效果。

    第三、业务战略选择的进入、退出壁垒的高低不同，风险的内容、范围和性质不同

    控股型集团由于以股权和资本运营为主要特征，很少涉及研发、经营、生产、销售等具体的业务范畴，这有效的规避了对拟进入的业务的人才、技术等业务操作层面的资源、能力壁垒。对拟退出的业务领域，可以采取股权出售等资本运营方式迅速套现并退出改业务，不需要过多考虑资产处置、人员安置等问题。在一定程度上，解决了退出壁垒过高的问题。而其对风险的管理与规避主要是通过资本运营的方式进行的。

    产业型集团在拟进入某个业务领域时，一般都涉研发、经营、生产、销售等具体的业务范畴，对拟进入新行业的认知不足，导致产业型集团面临着人力、技术、市场、财务以及生产运营等更多、更广泛的难点与风险，而在拟退出的业务领域，则需要全面考虑其前期投入、资产处置、人员安置、市场影响等方方面面的问题。因此，产业型集团一般会权衡考虑各种风险后再进行战略选择，继而加强集团管控建设、集团品牌建设、集团文化建设等等。

    五、对我国集团企业战略选择的思考

众所周知，GE长期坚持的重组逻辑是建立能够应对市场周期变化的稳健的多元化业务，并通过技术投入、全球拓展和有效管理，使这些业务无论时世兴衰均能表现上佳。因此，GE与多数美国商业巨头不同，它从不对自己的业务发展方向加以限制,有很多业务甚至突破了价值链的束缚，而只是在“数一数二”的原则下对拟退出的业务领域的进行抉择，正是利用这种业务战略选择的理念，GE在20年内资产增加了近30倍，成为世界第一的航母型企业。这对于以业务多元化为特征的众多中国大型集团企业在战略选择时考虑价值链与协同效应等因素有什么的启迪？

    最后，集团企业战略是使其保持正确的发展方向的保证，是解决集团企业发展中的重大问题的必要前提，是集团企业在市场经济环境中正确开展竞争的策略准备，因此，无论哪种类型的集团企业，在进行战略选择时，要根据自身的资源和能力理性选择，既要认识到机遇的价值，更要认识到自身的风险。在实施已选择的正确战略时，要如履薄冰，小心翼翼，要认识到自身正如早产的婴儿，不是GE那样航母型企业，可能是在条件不太成熟的状况下实施战略，要制定科学的战略实施的每一步计划，更要特别关注自身能不能完成战略规划中的目标。