如家奇迹
北京时间2006年10月26日晚21时，如家快捷酒店（下称如家）在美国纳斯达克成功登陆，融资超过1亿美元。上市当晚如家以22美元开盘，高出发行价13.8美元59.4%，最终收报于22.50美元，涨幅高达63.04%，公司市值达到了近8亿美元，堪称当年资本市场的一个奇迹。
如家酒店组建于2002年6月，从创建到开出第100家连锁酒店，拥有11 000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。根据公司的发展规划，到2010年将在全国编织出一个1 000家门店的大网络。
如家的可复制性
之所以能用短短四年而不是用国外其他酒店十年的时间取得如此成就，源于如家是一个从开始就按照资本市场的要求精心设计了清晰商业模式的公司。在如家的商业模式中，可复制性无疑是最重要的特性之一， 也是连锁经营必备的特质之一。
在具体操作上，可复制性包含两方面的含义：第一，在底层做到标准化，使得扩张、复制的成本达到最低，同时又保证了质量；第二，在顶层，必须做到统一动态的管理。只有顶层统一管理没有底层标准化， 难以做到可复制；反过来，只有底层标准化而没有顶层的统一管理，复制也会产生混乱，并最终导致复制大厦的崩塌。
底层标准化，顶层统一化，这就是如家对连锁经营的理解，也是如家成功的关键资源能力。
底层标准化
在底层的标准化上，如家做到了质量标准化和管理标准化。
第一，质量标准化。要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。反之， 没有一个良好的标准化，就无法取信于消费者，从而失去连锁的意义。
为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作章程，对所有住宿服务项目做出详细规定，能够保证数百家酒店尽可能用比较一致的标准服务顾客。例如过去为保证浴巾的清洁度和舒适度，避免硬、脏、黄的现象，只能凭各店店主的主观判断。为此如家做了不少试验，将浴巾反复清洗、烘干100~120次，试验出必须让分店强迫更换的一个“数字”。
目前，如家的运营标准不仅体现在硬件、服务、流程上，甚至在酒店的改造工程上也逐步实现模块化、标准化。例如，在开发新的分店时，如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房，某号方案做大堂⋯⋯即便酒店开到300家、500家，也无需逐一起草设计图纸。
此外，如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。每隔半年，如家负责研究公司品牌标准的专门小组会就16本标准手册的改进开一次会，保证其适应经济型酒店市场的新变化。
为了确保标准的有效贯彻和履行，如家学校和人力资源部提供了相应的培训支持。各店不仅必须按标准执行每一个步骤，员工还要每天学习16本标准手册和自己有关的部分，每个月进行考试，强化对标准的熟练掌握。总部会定期检查或突击访问，监督分店达标运作。
第二，管理标准化。从2004年起，如家开始致力打造标准化的管理系统。
如家在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理，通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长的工作。店长的工作需 依章执行：每天找两个顾客填满意表、查两间房；每周或者十天开一次 员工会，调查员工满意度；同时关注基础设施、成本和人才的培养；研 究客源结构，等等。如家希望管理层站在同一个平台上关注相同的问题： 采购、质量标准、成本控制⋯⋯使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题。
针对分店的管理，如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显性的，可以被 观察和复制，但也易于被对手模仿；内部三角包括人力资源，管理系统， 有效的管理管理层、员工以及顾客，这些是隐性的，是看不到也是难以 抄袭的部分。在如家的构想里，建立一个游戏规则对于连锁企业来说， 是一个重要的前提。
顶层统一化
在顶层的统一管理上，如家开发了两套管理体系。
第一，统一的客源平台。在如家之前，国内的酒店一般是单体酒店，对网络的需求不高。如家的目标是建立强大的连锁品牌，必然需要一张连接各地的客源网络。从2004年起，如家开始建立自己的客源系统，其中一个重要的模块就是CRS，即中央预订系统，提供电话和网络预订。一旦预订成功，CRS马上会自动将信息反馈给分店。
如果仅仅是输送客源，无非是1+1=2而已；关键是统筹和调配客源，PMS让如家实现了1+1>2。
PMS是如家自主版权的酒店管理系统软件，包括前台、客房等模块，它将所有分店和总部集合在一个平台上，使得总部可以在即时信息的基 础上有效分配资源并对分店进行统筹管理，其重要功能有两个。第一， 管理分销渠道。系统可以汇总统计各种分销渠道的贡献度：有多少人拨 打免费电话，多少人借助旅行社预订，多少人直接入住，等等。在数据分析的基础上，如家总部每日分配每种渠道的房间供应数，以最大化利 润。第二，整合空房信息。提高入住率是酒店经营的关键，如家平均90% 的入住率一度成为业内的神话。其中，PMS功不可没：它将各家分店的 空房信息、房费和预订情况即时反馈给预订系统的代理人，使得代理人可以卖出最后一间房。
在这样一个平台的支持下，客户资源在网络内循环，无形中扩大了客源，提升了客房的整体入住率。举例来说，顾客可以在北京打电话预 订在上海某个分店的客房。如果上海世纪公园店客房满员了，这个中央 平台可以把顾客推荐到附近其他如家的分店。 第二，动态的管理系统。如家虽然一直秉承统一的标准、可复制的模式，但并不意味着抹煞了因地制宜的权变。
对客户而言，如家的客户关系管理系统会跟踪顾客的消费模式并累计会员积分。这些数据使得如家可以提供更有针对性的营销支持。
对分店而言，总部每日通过PMS监督分店的入住率、平均房费RevPAR和其他运营数据，及时解决出现的各种问题，还会在历史业绩和推测入住率的基础上为每间分店提供房价建议。
此外，总部同分店经理会一起在历史表现和当地市场条件的基础上对每家分店制定详细的年预算以及营销计划，他们之间的有效沟通是通 过“管理报告系统”（Management Reporting System）实现的。由此可见， 如家施行的是一种动态的管理，它在尊重市场的前提下保持了一个标准 化企业的应变能力。
如家高速发展的关键
如家的高速成长并非粗放型的攻城略地，它试图建设一个成熟、高效、协同的系统来支持企业现在和未来的战略发展。这往往是国内一些 盲目跟风的经济型酒店经营者所难望其项背的，也是如家不可复制的能力和决胜未来的关键。业务的可复制性，让如家具备了可成长性，前途不可限量；能力的不可复制性，让后来者和竞争对手望洋兴叹，如家建立起了进入的高门槛。正是同时具备了这两样，如家的成功才水到渠成， 并已成为神话
