懂业务的高级HR必会的三张表

高级人才永远是各企业炙手可热地追求目标。

那么HR菜鸟如何修炼成为高阶HR呢？

怎样才算是高级人才的思维和技术呢？

且看下面这三张表格：

基于职位管理——岗位势能图

岗位势能图，有别与岗位职级图和组织架构图，

也有人认为是二者的结合。

但是终归是一种思维的转变和认识的不同导致图表不一。

岗位势能图更能表现出岗位的价值大小，

岗位与岗位间的级别评定，

以及奖金发放依据等功能。

在应用扁平化组织的企业里，

更有必要画出岗位势能图，体现同级岗位的差异性。

岗位势能图的依据是岗位价值的评估，

如果不进行岗位价值评估，

将会影响岗位上所在人员的不满，

因此绘制一个依据充足，

合理的岗位势能图，

是对高级人力资源管理者一次技术和情商的考验。

不得不说是一个高阶工具。

图1：岗位势能图示意

基于绩效管理——组织绩效表

在绩效管理实务操作时，表单和数据是非常庞大的工作量。

几乎每家绩效企业都会应用表单，

人力资源管理者也被笑称为“表哥表姐”。

但是在绩效考核环节，

多半都是个人绩效考核表起到了较大的作用，

组织绩效表出现的频率反而是比较少的。

组织绩效表考核的是一个全局的状态，

因此一个较短的时间内，

还反映不出较大的变化。

比如战略刚调整一个月，

就用组织绩效表去检查战略调整后的结果，

这是很难反映在表单上的。

一般季度、半年度、年度的组织绩效表则是一个“晴雨表”，

企业整体的提升、降低情况都一览无余。

个人绩效考核固然重要，但是作为高级人才，

更应该具有一定的全局思维和整体判断，

因此，组织绩效表的掌握和运用是触碰战略、辅助战略实现的一个良好的应用工具。

图2：组织绩效表示意

基于培训发展的——人才地图

在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，

“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。

在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，

而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。

培训和发展是人力资源工作的重头戏，

在培训和发展不重视的前提上，

人才供给总是遇到问题，

关键时刻遇到大问题。

对于人才本身的评定和盘点，是人力资源管理的主要职能。

这么一个重要的职能，反而被较多的企业所忽视。

一方面是岗位的标准，另一方面是人才的标准，

两者的结合和匹配才能出现乘数效应。

高级人力资源管理者对企业内部全面的人才情况有一个详细了解，

才能更好的认知在战略层面的清晰布局，

执行层面的运筹帷幄。

因此人才地图是高级人力资源管理者必备的工具之一。

图3：人才地图

人力资源管理的晋升和修炼本质就是系统思考的过程。

组织本身就是一个非常精密的系统。

细小的人力资源管理行为却常常息息相关，互相牵连。

身为组织的一员，置身其中，看清整体是很不容易的。

要学会“抽离”本人、本部门，要站得高，才能看得远。

学会全局思考，

应用高阶工具，才能看清全局，胸怀全局，

才是高级人力资源管理者的能力素质所在。