文/海洲老师
导读：
华为成功全靠一个很重要的因素，就是始终警惕员工惰怠的蔓延和泛滥。
任正非说：“没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。
要杜绝腐败，惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败，人人皆有可能为之，不要以为与己无关。置公司于死地的就是这种惰怠。”
华为发展中的困惑阶段
在华为发展过程，随着创业期涌现的一批人才的职位越升越高，他们发现发展空间越来越小。
于是，一部分高管丧失创业时的激情，慢慢松懈，这极大地影响了下属员工的积极性，华为遇到了发展的瓶颈。
显然，当时的很多华为人已经走入舒服区，开始 “享受”了。
为此，华为任正非坚决地做出了决定：让大家全部“归零”，并通过竞聘上岗，有能力的继续上；没能力的、跟不上形势需要的，转换岗位或下岗。
以下这几类管理者，任正非曾坦言：难堪大任，我坚决不能用，不心软!
1、安于现状，不思进取
对于管理者而言，你敢不敢去挑战新领域，敢不敢去挑战新难题，敢不敢于有所追求？若不敢，请你离开。
任正非指出：“我们现在有些干部、员工都沾染了骄娇二气，乐于享受生活，放松自我要求，既怕苦又怕累。
对工作不再兢兢业业，对待遇却斤斤计较。没有了以往的激情，那么，我认为家很安逸，送你回家。”
2、只顾部门局部利益没有整体利益
任正非：有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很大时间、精力去搞他的小九九。
你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？所以这样的员工越早辞退越好！
3、不开放进取，固步自封
任正非：有一部分干部依旧凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。
华为要从“土八路”走向正规军，以往的成功经验并不是未来前进的唯一方向标，所以必须开放自己，时刻学习。我们在通讯技术领域的成功，不能确保我们在信息通信技术领域的成功。
4、不敢淘汰惰怠员工，搞“平均主义”
主管对其下属有无惰怠，自己很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，或者还是自己的老领导或同事，就更拉不下面子。
但是，你不淘汰，你不拉开差距，就是对高绩效者、对优秀员工不尊重，最后留下来的都是能力不强、混日子的员工，逼走的都是优秀人才！
5、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题
任正非:我发现很多主管讨论存在问题时，洋洋洒洒，能道出具体问题来，但是却从不知道解决。无论是潜规则还是流程，或是现在政策执行上存在的问题。
作为主管，把授权范围内的问题全部解决掉，那很多问题其实就没了，尤其是潜规则。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你主动推动解决，那怎么解决？
6、只顾指标不顾目标
在我们当中，存在一些主管只关注考核指标的完成，但却不知道完成是为了什么。例如某平台，每年考核指标都很好，因为每年考核指标都是：质量、进度、网上问题，慢慢把自己做没了。
华为到底是为了追求卓越的、有竞争力的系统，还仅仅为了追求网上没事做呢？因此各级管理者都要思考，我们工作为了什么，不是仅仅为了几个考核指标。
如果仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的，不要只顾指标不顾目标。
6、只对过程负责，不对结果负责
与只关注指标不关注目标相一样，有些管理者只想着“我做了呀”，但不关注”做的结果如何”。
就只对过程负责，不对结果负责，这样就会形式主义，容易把事情复杂化，动作看似很优美，效果却一点不好。
那么，为了解决这些问题，华为任正非又采取了哪些措施来解决员工惰怠的蔓延和泛滥呢？
团队管理制度混乱，团队角色不明晰，就很可能会导致一部分人浑水摸鱼，占用公司资源不说，还增加企业成本负担。
我们可以从以下几个方面明确团队角色：
1、梳理岗位职责，明确岗位说明书
进行岗位职责梳理不仅明确岗位的具体工作内容以及任职要求，而且还能更好的搭配团队，确保团队每位成员都发挥其作用，促进各项工作高效开展运行。
该岗位与其他部门有什么样的协作关系
该岗位通过什么样技巧和方式开展工作
岗位的晋升渠道和空间是怎样的
岗位在整个公司中起到的作用是什么样的
2、采用责任到人、落实到岗的机制
某项工作的责任不明确，很容易造成没人管，工作效率不高，出了问题之后出现互相推诿责任的情况，给公司造成很大的隐患。
某行政人事经理职位说明书
其次、建立健全公司的绩效激励和考核机制
内部的绩效管理水平直接决定着企业科学管理水平。应当在研究总结以往绩效考核经验的基础上，根据业务工作规律和客观实际，加强各业务部门之间的相互协调配合，合理设重点工作各个环节的均衡的考核体系。
具体的说：
1、合理设计，分配工作：
工作内容要考虑到员工的爱好和特长
工作的目标应具有一定的挑战性。
2、针对员工的需求，给予合理的报酬：
奖品必须能在一定程度上满足员工的需求。
奖励的多少应于员工的工作业绩相互挂钩。
3、通过教育培训，增强员工自我激励的能力：
通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德。
通过专业技能培训，提高员工的工作能力。
人才测评是根据马斯洛动机理论、盖洛普优势理论及MBTI性格理论三大职场理论融合而成，可以看出一个人的潜在职业优势是什么，最适合做什么样的岗位，和什么样的人搭配会比较好，用什么样的激励方式对他是最有用的，可以有效解决中小企业人岗不匹配、员工积极性差、人才留不住的问题。
下面，我们结合一个人的测评报告来具体分析他是否适合做一名管理者，如果适合，管理优势是什么，有哪些地方需要改进。
首先我们还是从天赋才干（职业优势）的角度来出发。
职业优势是指职者内在的性格趋向以及所对应的优势。职业性格优势将人的职业性格分为34种，从中提取6种最明显的性格作为测评者的职业优势主题。
这6个主题可以有效反映测评者的职业性格特点，从这些特点我们可以推断出：
1.他是个怎样的人
2.他擅长做什么
3.怎样管理他
这是一位典型的执行+影响的才干组合，既能自己做事，又能发动别人一起做事，是非常适合做一名管理者的。
战略+行动保证了既能帮助团队做出战略规划，精准判断分析潜在的障碍，同时，行动才干能帮助快速执行计划。
他有不服输的精神，争强好胜，做事有干劲，加上有成就+统筹才干，一旦定下目标，不惜牺牲个人时间，调动一切资源，带销售团队的话业绩是非常好的。
另外，他有伯乐才干，喜欢帮助人，作为领导来说，倾其所有的去教下属让他们成长。海洲老师个人号darrenzhz
接下来我们从职业风格的角度来出发
职业风格是指职者在工作中具体行为的表现情况。反映测评者在工作中或行为中体现出来的特性。根据这些维度我们可以确认测评者在工作中的表现方式来推断出他们对岗位和环境的适应度和生存能力。
其测出来是ISTJ职业风格，管理风格是偏理性，偏执行，重细节，对下属工作要求较高，下属在他手下工作既能可以在短时间内得到较快的提升。
但是情感分低，严肃认真话不多，会理性指出员工的错误，挑刺，不会注重下属的情感感受，团队氛围会有所压抑。
最后我们再来看一下这名人员的职业动机部分
职业动机反映出职者的内在追求和核心的内在驱动力，通过这个测评结果，可以有效地对
职者进行管理和绩效，也是职者能够成为核心成员的一个很大的因素。
财富、工作、权力分最高，与ISTJ渴望掌控感、结果导向较强的需求相对应。
并且健康、享受分低，是个十足的工作狂。
结合B/C/D三大类总体来说，此人有很强的管理优势，如果在平时工作的时候多一些鼓励下属的话，绝对是一名值得员工追随的管理者。
如果您还对自己的员工不了解，或者不知道怎么针对性的激发和管理员工，欢迎加海洲老师个人号darrenzhz了解员工，帮您用好人用对人，激发员工潜能，对员工负责，对公司负责！
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