去年我受邀参加一家学员企业年会，在颁奖的环节，我发现获得优秀员工的人很熟悉，跟前年如出一撇，我问老板为什么会这样？老板说，没办法，一直都是这些人表现突出，我不可能把奖励颁给表现一般的员工吧？
同时，我也发现了，颁奖台下的很多人脸无表情，好像年会和他们无关一样，这让我陷入了沉思。
无论是惩罚落后，还是奖励优秀，中间的多数人总是表现麻木。显然，这种结果背离了管理者制定激励制度的初衷。
许多企业目前采用的激励手段,在一定程度上, 发挥着调动员工主动性和积极性作用, 同时，也存在着重大局限。
我上面这家企业调研发现：只有少数得过奖励的员工认为奖励制度很好，很受激励；而多数员工则对奖励制度不感兴趣，甚至表现“麻木”。
每到年会时候，一些员工干脆把这种表彰大会当成一场“表演秀”，仿佛这场大会压根儿与自己没有什么关系。
因为他们觉得：受到表彰的、能得奖的每年几乎都是那些人，无论自己怎么努力，也不可能达到得奖的标准。
一般来说，评优、评奖的比例为员工总数的5－10%。尽管这些奖励制度的目的，是让所有员工为了得到奖励而努力工作，但是实际上只有10－20%的员工会觉得自己有希望获得奖励而付出努力，其他员工则因为获得奖励的希望渺茫而对此表现麻木。
有些企业还规定业绩排名后5－10%的员工受罚，目的是让所有员工为了避免受到惩罚而努力工作，而实际实施的结果却是，只有预期排名后10－20%的员工才会因为担心受到惩罚而努力工作。最后，不管是奖励还是惩罚，中间的多数人总是表现麻木。显然，这种结果背离了管理者制定激励制度的初衷。
企业制定奖励制度的目的，是为了激励所有的员工努力工作争取更好的业绩，那些得不到奖励的员工，理应通过努力改善业绩去争取获得奖励才对，可是为什么在现实中这种“精英激励”制度却导致“多数人麻木”呢？
此外，单一的绩效评价标准也使企业现行的奖励制度，只激励少数精英的弊端凸显出来。每一个员工都有自己的长处，用一个标准来衡量所有的员工，只能产生一个优秀者；而从不同的角度选用不同的标准来衡量员工，则可能会发现每一个员工身上都有独到之处。
绩效评价也一样。当我们采用单一的标准去衡量绩效时，只有少数员工会成为业绩优胜者，也只有这部分员工才会因为能够达到目标而产生优势体验的期望，进而产生努力工作的动机。而其他多数员工则会因为难以达到目标而无法产生优势体验的期望，进而难以产生努力工作的动机。
如果采用多元化的评价标准，每个员工可能都会因为某一标准符合自己的特长而对未来业绩产生优势体验的期望，进而都会产生努力工作的动机。其实，这也是“全员激励”的理论基础。
激励周期过长，每年一次的年会，大多数员工一点感觉都没有，对员工的认可和激励必须融入到每一天的工作中。
尽管企业管理中存在“二八法则”，即20%的员工创造了企业80%的价值，企业激励的重点理应关注这20%的精英员工。可是，如果剩下的那80%的普通员工对激励制度漠然、在激励制度面前麻木、在奖励表彰中成为看客的话，那么企业战略目标的顺利实现也必将大受影响。
所以对企业来说，激励制度改革的方向就是不仅要使那20%的精英们受到激励，还要想办法使中间多数人受到激励。那么，管理者该如何变革现有的奖励制度才能摆脱“精英激励”的困局达到“全员激励”的效果呢？
积分式是对人的“综合表现、核心价值、团队贡献”用奖分、扣分进行量化管理的模式，并通过即时激励、综合评价，旨在全方位调动人的主动性，创造力，建立积极正面快乐的绩效文化。
积分式全公司90%的员工都可以参与！ 从根源上，避免了只奖励一部分人，麻木一群人。
积分式管理彻底改变传统考核缺陷，它把一个人的工作年限、职务高低、业绩大小，还有学历、职称、技术专长、劳动纪律、工作态度、思想道德等等因素，综合全面地用积分进行系统统计，然后再把积分结果，与工资奖金、旅游养老等各种福利待遇挂钩，并且积分累加计算，终身受益，从而对员工产生出巨大的激励作用。
把员工日常的工作内容，写出来，并配上分值。比如：销售人员，每打一个电话得2分，进账得10分。
只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的结果就可以奖分奖券！
每年/季度/每月/每周，选出公司积名前三的部门和个人，并进行奖励，以单元数据为依据。
为什么要这样设置？
就算某个部门，或者某个员工，这个月输了，下个月还可以继续努力，冲到第一，避免优秀人员总是那么几个人。优秀的人会一如既往优秀，但其他人也有机会逆转。
部门积分和个人的PK，有压力有动力，让各个部门瞬间凝聚在一起，团队氛围更好，凝聚力更强，每个人都有责任为团队做出贡献，而不至于充当公司的看客。
当企业积分氛围已经建立，则可以考虑做负激励，对积分靠后的几名进行适当惩罚。
奖券是抽奖用的，上面必须写明员工姓名，得奖券的原因，奖券人和时间。
通过奖励、宣布、抽奖，三个环节对奖券理由的宣读，这样员工做得优秀之事，好人好事，多次被强调，内心荣誉感满满。员工也因为得到某个工作得到一张券，抽到快乐大会大奖，内心会越发感激公司，更加努力工作，以获得更多奖券。
在积分标准之外，只要员工做出了优秀之事，特别之事，分外之事，老板或者部门管理者有权利进行奖分奖券。
奖分奖券让老板以最低的成本，在第一时间给员工给予精神上的认可，激励，让员工备受鼓舞，从而更加努力工作。
每一个员工，每一天，都有机会获得激励，而不用担心自己永远得不到认可，得不到激励。
让员工通过软件自助申请积分，并由管理员统一审核，并永久记录在系统，简单方便。
员工过去，现在和未来的表现，都可以有积分数据来量化。
快乐大会是员工充分展示的平台，让平时紧张的神经得以释放。总结工作、团队互动检阅，看看哪里做得好，哪里做得需要改善。
另外，最重要的就是消耗员工平时累积的积分，奖券，让员工在快乐大会上抽奖，颁奖。
快乐大会的频率可以是每季度一次，或者每半年一次，每个企业可以根据实际情况制定。
每个企业每年都会搞年会，玩抽奖，中奖的概率大家都一样，现在我们换一种玩法，用奖券抽奖，得到奖券越多的员工，中奖概率越大。
不管老板送出多少奖券积分，预算不会改变，老板不会多花一分钱。但是每一个员工，每一次得到奖券，仍然会很开心，至少精神上得到了认可，而不是等待着遥不可攀的优秀员工评选。
全员激励，不等于吃大锅饭，而是让每个员工都有机会得到奖励，表现优秀的依然会得到更多奖励。积分累计越多的员工，可以获得优先晋升机会，可以得到出国旅游等福利...而积分较少的，可以慢慢累计，至少拿到本月第一，或者本周第一，从而慢慢建立起自己的自信心。
1、找到哪些员工是真正优秀的、愿意付出、最有创造力和执行力的员工。
2、如何更有针对性地激励与公司共同发展、创造价值的员工。
3、员工对传统的考核与评估结果不认同的问题。
4、将激励短期化与长期化相结合的问题。
5、如何及时欣赏员工、认可员工的问题。
6、人才评估、选拔的公平性、有效性问题。
7、稳定和激励核心人才的问题。
8、未来价值和未来激励的问题
用分值量化员工的变现，清晰记录与展现员工的贡献
不直接奖钱，却比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体
员工普遍认同，不反感，容易落地
将欣赏、快乐、激励、福利融为一体，创造属于员工的快乐文化，让员工关系更加融洽
公司送出再多的奖券，激励成本不会提升，预算不会超支，只会把钱的激励价值最大化。
年会每年都要开，送出的奖券，只是增长某个员工的中奖概率。
激励一定要及时，看到了员工有好的表现，一定要及时通过奖分及时认可，不要让老好人吃亏。
奖券要奖励优秀之事，分外之事，特别之事，鼓励员工多承担更多责任。
积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，让90%员工都参与，而不再是奖励一个人，麻木一群人！
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