管理其实是一门很大的学问，大到管理一个国家，小到管理一个家庭。有两件事特别的重要：一个是人事权，另一个是财权。通常所说的就是，管人和管钱。
其中相对于管钱来说，管人蕴含的门门道道特别的大。尤其是治理企业，随着公司规模的变大，以前几个小的团队，到最后几千、几万。
如果没有一套行之有效的方式，那这个企业很难在不断变化的人性中活下去。刘强东刚做电商的时候，手下才36个人，现在员工都仅4万名了。
刘强东坦言，那得多亏于这四张表格，才能让他在用人和管人上游刃有余。
第一张表ABC原则
把人选定之后，人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们把第二张表格叫AB原则。放到HR（人力资源）部门，就是我们公司的HRABC。
那什么叫ABC呢？很简单，就是C汇报给B，B汇报给A。HR会监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事的政策。通过这种ABC的资源管理，就避免了给公司单一员工决定生杀的大权。
第二张表2N原则
有两件事在公司是一定不能做的。
第一个不可以，是所有假如集团公司的管理者，过去有很多工作经历，每个人最多只能允许在原单位带一个人过来。
第二个不可以是，所有管理人员给你一年的时间，找到指定公司认可的、可替代的人员。
第三张表格能力价值观考核体系
能力价值观体系表是最重要的表格，我们选人、用人、辞退，用的其实都是这张表格。照这个表格分类，如果把一个人用量化标准评分，对所有员工进行分类，在公司里分成这样几类：废铁、铁、钢、金子和铁锈。如前所说，做这个分类依据的标准是能力和价值观。能力就是业绩和绩效；价值观则没有得分高低之分，而是看匹配度，即员工与企业文化的核心部分是否匹配。
第四张表格8120原则
就是公司的8120原则，这也是我们管人的一张表格。
这是什么意思呢？我们认为一个中高层的管理人员，最佳的管理数是8到12个人，这能让他有足够的时间去思考，去想战略，同时也并不清闲。我们看到由很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东不会允许这样的情况。
创业公司管人是最难也是最重要的事情。如果说一家公司失败了，多数不是因为钱的问题，而是团队出了问题。
联系客服
