“去库存”已经从一个供应链管理的目标，成为了国家在供给侧改革中重要的工作任务了。当然，在国家经济层面谈论的去库存是指化解房地产库存。而我今天想和大家聊的还是供应链的话题，深度扒一扒原材料库存的事儿，就从订货模式和前置时间开始讲起。
一、订货模式
我该在什么时候给供应商下订单？
每次订单该下多少数量？
这是物料计划员在面对订货的时候需要考虑的问题。
关于这个问题，主要的解决方法有二种。
1. 固定订货数量模式
这种模式的原理是，事先设定一个固定的订货数量点，当库存的数量低于这个点，就需要给供应商下新的订单。设定的订货数量点，必须有足够的库存来满足未来的需求，直到下一批订单的到货。
订货点 = 前置时间内的总需求 安全库存
让我们来举一个例子，前置时间一共是6周，这段时间是从订单发送给供应商，直到货物送至指定地点的全部时间，简单来说这段时间包括订单处理、生产过程和运输时间。如果每周的平均需求是50，安全库存是100，那么订货点的计算如下：
订货点 = （6 X 50） 100 = 400
在固定订货数量模式下，每当库存消耗至订货点以下，物料计划员就需要立即做一个新的订单。每次下订单的时间是不固定的，但是订单的数量可以是固定的，一般都用经济订货量Economics Order Quantity，简称EOQ。
当订货成本等于库存持有成本，总成本达到最低，也就是经济订货量（EOQ）
EOQ的计算公式如下：
Annual Carrying cost，也就是库存的持有成本。
这里面主要包括以下这些费用，在计算的时候是取持有成本占库存成本的百分比。在不同的行业之间，这个百分比有一些差异。
Unit cost，原材料的采购单价。
Annual usage in unit，原材料每年的使用量。
Ordering cost，订货成本。
主要是物料计划员在创建采购订单时候花费的全部时间，根据基本工资，最后换算成费用。
固定订货数量模式在操作上的有这些特点：
下订单的时间不固定，物料计划员的日常工作存在很大的随机性，可能无法合理安排每天的工作，工作量不均衡。
如果没有系统提醒的话，物料计划员可能会忽视下订单的时间点。
如果前置时间或这段时间内的平均需求发生变化，那么订货点和安全库存的数量也要随之变化。
当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和库存持有成本的最优化。
2. 固定订货周期模式
这种模式是特点是订货间隔期的时间是固定的，物料计划员在固定的时间点来检查核对未来需求和库存情况，根据前置时间，来创建新的采购订单。订货的间隔期可以是一天、一周、甚至是一个月。每次订货的数量是变动的，除非客户的需求和生产排程非常稳定。
固定周期模式首先要设定一个最大库存量，计算公式如下：
最大的库存量 = （二次订货间隔天数 前置时间） X 平均每天的需求用量 安全库存
而每次需要订货的数量是在最大库存量的基础上，减去库存和在途数量，公式如下：
订货数量 = （二次订货间隔天数 前置时间） X 平均每天的需求用量 安全库存 – （库存数量 在途数量）
让我们也举一个例子：
二次订货间隔天数是7天，前置时间是28天，平均每天的需求量是20，安全库存200，当前库存数量是150，还有50的在途数量。那么我们需要的最大的库存数量就等于：
最大库存量 = （7 28）X 20 200 = 900
本次需要下订单的数量 = 900 - （150 50） = 700
固定订货周期模式有这样几个特点：
物料计划员需要根据预先计划好的日期，来review未来几周或是几月的需求，再结合库存的情况，就能很快地完成数据分析，创建出一张新的采购订单。
物料计划员可以合理分配工作量，在每个工作日都可以完成一定数量的采购订单。
可以有效地控制库存，因为在计算订单数量的时候，我们已经设置了一个最大库存量，同时我们也考虑库存和在途的数量，避免了过量订货。
灵活设定订货周期，如果供应商的SKU数量和需求量都很多，那么就可以缩短订货间隔天数，比如每天下订单；反之，就可以延长订货周期，比如每月下一次订单。
“固定订货数量或是订货周期的模式各有其特色，企业可以结合自身的情况，选择合适的订货模式。”
二、前置时间（Lead time）对于库存的影响
库存就像是水管子的水，前置时间就像是水管的长度，水管越长，库存也就越多。
不管是在哪一种订货模式下，其中都有一个重要的因素决定着库存的水平，这就是前置时间（Lead time）。如同前文中所提到的，前置时间包含从订单发送给供应商，直到货物送至指定地点的全部时间，这段时间主要包括订单处理、生产过程和运输时间。
根据订货模式的计算公式，如果可以缩短前置时间（不管是其中的任何一段），都可以有效地降低库存，而且特别适用于进口件原材料的库存控制上。
进口原材料主要有2个特点：
1、刚需价格高。
为什么会要进口原料？是因为我们还没有在国内找到替代品或是本地的资源，只能从国外进口。由于进口件在技术上普遍处在领先或者垄断的地位，商品的价格是比较高的。
2、前置时间长。
首先是交货时间长，很多海外供应商是不给客户备库存的，而是需要收到部分或是全额付款以后才会开始购买原材料，准备生产的。这样一来，从订单接收到订单完成的周期就会很长了，可能会有2-3月。
其次是运输的时间长，以海运为例，运输时间包括了从供应商仓库提货，出口报关，海上运输，进口清关，到最后的国内运输至仓库，目前从欧洲到中国的全部运输时间需要大约2个月。
这样计算的话，全部的前置时间（交货 运输）可能长达4-5个月之久，这对于进口件库存的影响是很大的。
如果采购和供应商签订的是Ex works条款的话，买方就需要承担全部的库存的成本；如果和供应商签的是DDP条款，那么库存的成本就可以转嫁到供应商这边，但是前提条件是供应商愿意来配合。
除了成本的考量以外，这里面还涉及到一些供应链深层次的思考，我之前写过一篇文章，深入探讨了Ex works和DDP条款的利与弊。
为了分析前置时间对于库存的实际影响，我用一组数据进行了模拟分析。我选取了119个进口原材料SKU，采购单价从0.04到49.68元不等。总共涉及20个海外供应商，前置时间从40天到88天不等。
我把所有SKU的前置时间都减少或者增加了10%和20%来看库存金额和天数的变化情况。毫无疑问，当前置时间减少的时候，库存也会随之减少；反之，库存就会增加。
这个模拟的结果对我们有什么启示？如果想把库存金额和天数降低，缩短前置时间（Lead time）是一个很好的切入点。想要达成这个目标，我们需要供应商的配合。如何调动供应商的积极性呢？这就是另一个需要讨论的话题了。
系统性地降低原材料库存的方法有几种，比如提高客户预测的准确性，做好需求和供应的协同，提高库存的准确性等等。同时，我们也不能忽视前置时间对于库存的影响。
此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场
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