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企业什么时候应该进行变革？
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一位顾客在某五星级酒店吃早餐，他特别喜欢吃面条，可酒店只提供粉丝和粥，没有面条。顾客失望地跟服务员L说了其建议，希望以后能增加面条这选择。于是L就把该问题跟当天值班的餐厅主管C反映了，C简单地应了句“我知道了”，然后就没有然后了。时隔几个月这个顾客再次出差入驻该酒店，吃早餐时，发现还是没有面条，甚是失望，同时也倍感疑惑，于是他就找了服务员L，质问她为什么没有反映情况，L很委屈地说，我反映给餐厅的值班主管了，再往上的事情也不是我能控制的啊。该顾客让其找来另一位值班主管X，向其说明情况和建议，X表示十分抱歉，承诺一定向酒店高层反映该建议，并随即在餐厅做了个问卷调查，第二天做成了一份“早餐选择调研报告”提交给了上级领导，带着数据和建议去作问题反映，加上X的高效率和责任心，最终酒店对早餐供应作出了调整。这个小案例也正是很多企业目前正在面临的问题！
据权威统计，企业发展历程中，欧洲和日本的企业均寿是12.5年，这其中40%的公司不到10年就会夭折，即使是规模较大的集团公司也很难超过40年；而在美国，有62%的公司存活不过5年，寿命超过20年的公司只有10%，50年以上的仅为2%。世界上就没有基业长青的百年组织了吗？答案是：有，不到1%的组织能打破企业发展周期里的壁垒。
分析这些企业组织生命周期，不难发现：如果在企业面临转型或成熟期，能够选择合适的内外部人才“上车”，赋予其使命和责任，对组织进行彻底的变革，打破已成为组织发展绊脚石的原有组织结构，重新进行正确的战略规划和架构调整，并以此作为新的发展起点，追求更高水平的发展，就可以度过组织危机，跨入新的生命周期曲线，实现组织生命再生。
在笔者接触过的咨询项目里，大部分的企业家，也都纷纷意识到在如此变幻莫测的市场环境下，其组织如果不作出相应的改变，是很难突破瓶颈的。
【案例】某科技产品A公司邀请我们团队为其做人力资源管理体系变革：其近几年的业务以每年近40%的超行业比率增长，人员也从200多人一下子激增到近700人，对于那么大的市场空间，所有人对公司的前景都非常看好，可是其内部人才管理体系混乱，订单延误率达到50%以上，部门职责不清，经常出现推诿现象，大小会议很多，可就是没办法解决内部生产供应链的问题。高层对于此次变革的意义了然于心，对于变革也给予高度配合和支持；可是在方案落地实施环节，来自中层的阻力非常大，有的消极怠工以示抗议，有的对方案持着“虚心接受、永不改正”的心态，甚至直接离职……近30位的中层中能够理解并积极推动变革方案的不到5人，其变革之路何其的任重而道远。
正如项目中的某高端服装品牌创始人所言，“企业变，等于找死；不变，是在等死；找死尚有一线生机，等死的过程才是最可怕的”。且不论这位企业家的“变革即找死”之论是否必然，对于“不变即等死“的现象，相信中国的企业家们深有体会：变革是一件必须要做的事情，但是怎么做？从何做？谁来做？变革过程的管控有多难？变革何时能收效？如何稳定军心……一系列难题摆在面前，企业家们虽心系变革，却无所适从。
（3C商业环境）
在如今瞬息万变的社会中，“3C商业环境”特征日益凸显，企业家们仅仅能正确认识变革、发现变革需求点已经远远不够了，变革的成功还必须找到合适的推动者，即知道怎样进行变革且积极推动变革的人才。在以往的咨询经验中，由于企业没有找对合适的人才来推动组织变革，致使其内部因对变革的认知错误而选择错误的变革方法，最终导致变革失败的例子屡见不鲜。
那如何做到基于先人后事地推进组织变革，才能掌控各领域3C商业轮盘的转动呢？
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企业什么时候应该进行变革？
变革进行的越早，变革成本越低。
杰克·韦尔奇说过：“谁能够在环境改变之初就能洞察一切，谁能够顺应环境的变化、接受变革，谁能正视现实、果断行动，谁就能够在瞬息万变的市场中立于不败之地。”诚然，组织是一个开放系统，它始终处于一个复杂多变的环境之中，外部环境的变化和内部资源的不断整合与变动，都会给组织带来发展机遇和挑战。
A公司能够在第一时间内作出反应，积极寻求变革，这是很难得的，也是一般中国企业家们不敢去做的事情，他们担心自己企业没到一定火候，内部底蕴不够扎实，就怕稍微有些变革，出现“根基不牢、地动山摇”的局面。
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是什么延迟了组织变革？
外部环境是组织变革最大的诱因，熟悉组织的动态环境是组织变革的起点，企业的管理者们应该充分倾听价值链上各个环节重点人的意见，结合内外部市场环境，把握住时机，实现领先型变革。
笔者在咨询项目中遇到的企业家们也大都能够意识到这点，可往往囿于企业内部价值链各端的中高层管理者没有敏感的变革嗅觉，或者说，即使察觉到了异样，出于“人类对未知即恐惧的心理”，大多数时候只愿局限于解决眼前的运营难题，很少提出变革性意见，更别提主动去寻找变革方案和积极推进相应变革环节了。
组织缺乏的是能够掌舵变革的人！
一个卓越的掌舵者能够根据星际气象、空气湿度、飞鸟轨迹甚至是生理反应作出预判，越是风平浪静，他们越是能够察觉到潜在暴风雨的威胁，并能够迅速采取行动，带领船员合力备战，最终化险为夷。
A公司在变革方案实施前期中，遇到如此多的阻力，就是因为没有找到推动变革的掌舵人。
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谁是那个掌舵变革的人？
谁是企业变革的掌舵者？很多人首先会想到企业家，认为只要企业家具有足够强的能力和信心去推动变革，组织很快就能够实现变革。
事情的发展过程果真如此吗？
一个具有变革精神的领导者是保证组织变革成功的必要因素。在变革之前，选出并任命具有变革精神的变革领导者是组织变革成功的第一步，但是如果仅有一个变革精神很强的领导者，没有与之配合的变革团队，其往往也是孤掌难鸣的。这样的案例在先前咨询项目中也非常之多，与这些优秀的管理层们交谈，他们都会表示出“给我一个团队，我能撬动地球“的决心。
团队不是别人给你的，这个道理和“天上不会掉馅饼”一样浅显易懂。作为一个管理者，不管是高层还是中层，识别人才是必备基本功，试问即使给你一个团队，可你连成员的才能都辨不出，更别提最大限度地发挥其能力了，这样的团队有和没有，对于你的变革结果会有影响吗？变革前，如果不能甄别出内外部合适的人才，组成一只强有力的战队，毫不夸张地说，这样的变革注定是失败的，因为掌舵变革的不是企业家一个人，也不是哪一个特定层级人员，而是一个自下而上都齐心协力的团队。
在初尝苦果之后，A公司的总经理下定决心寻找变革型的人才，采取外部高薪招聘和内部重点提拔相结合的方式，由几位高层牵头，组成三个内部变革小组，组员都是中层及核心员工，分别从人才发展、生产供应链、市场定位三大方向作为变革切入点，积极推行方案。
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如何建立掌舵变革的人才团队
变革成功的前提是选对方向，现代中国高潜力企业变革的方向：选择正确的人，做正确的事情，即先人后事是变革成功的决定性因素！
人才盘点是组织识别人才、实行变革最基础也最为关键的一步，我们提倡以冰山以下的素质和现有业绩两个维度进行人才测评，辅之以WBI（性格 情商）测试，全方位的对人才进行深层次地了解，在充分挖掘合适人才潜力的同时清理那些阻碍企业变革和发展的人员。
A公司在进行人才盘点的时候也遇到了很多问题，中高层对于人才盘点的认识、红绿灯结果的应用及对公司能力提升的作用都较为模糊，所以在人才盘点时做充分的培训、沟通和反馈是非常必要的。
在人才盘点九宫格中，“1（超级明星）”、“2 （核心骨干）”和“2（中坚力量）”类员工是合适的人才，而“3（待提升者）”和“4（问题员工）”类员工就是不太合适的人，需要人力资源方式尽快介入，为保障其与企业能够一同发展而采取一定的措施。“5（失败者）”就是企业亟需清理的起到阻碍作用的人员。通常“慢招人、快炒人”指的就是清除这类人员。
（人才盘点九宫格）
WBI即工作行为问卷，从大五人格和情商两个维度来对工作者进行测试，对于员工个人而言，可以更加清晰的了解内心深处的那个自我，知道自己的个性强弱项，扬长避短，积极改善与他人的沟通方式及人际关系管理；对于企业而言，可以用于内部人才培养、选拔，外部人才招聘等各个人力资源模块。
我们帮助A公司根据以上多方位测评的综合结果，组织中高层管理者进行圆桌会议，研讨人才校准、人才发展计划、内部人才库建立等内容，最终甄别出合适的人才。同时也为A公司提供了科学的面试方法、工具和流程，把面试能力赋予给每一位中高层，而不是代替他们去面试，这也为A公司的人才发展体系建设打下基础。
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全员参与变革，才是真的变革
研究表明，组织变革的成功，人的因素占70%，更广泛的人员参与，能让更多的人增进理解、提高信任、达成共识、赢得支持，获得变革成功。
根据组织变革性质可以将变革类型分为四大类，即战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为核心的变革，显而易见，以人为核心的变革正是现在企业家们一致认为最为有效的，但也是最难推动的一项变革。这是何故？
杰克·韦尔奇说：“沟通和交流是变革战略顺利进行的最有效的策略。”坦诚有效的沟通，是一切组织变革的关键，也是组织变革按照变革目标方向前进的动力所在。根据以往咨询经验，笔者提出以下交流互融式变革模型：
（交流互融式变革模型）
过去人们都说理解万岁，现在很多企业家或高管团队就很困惑，明明自己做的事情是为了公司的发展，可员工就是不能理解呢？理解的基础是交流，达成共识之后才能实现互融式理解。而现代很多企业家或高管层压根就不会跟中层进行深度交流，觉得中层就是执行层，你按照我的意思办即可，妄图一纸命令就希望下面的人都跟着自己想法走。试问中层自己都没能清晰地理解变革的意义和内容，又如何期待他们去向员工精准传达这些变革的相关事宜呢？如果一个组织的人才体系和变革契机都没有问题，但变革依然不成功，肯定是这种“集权式”的管理在作祟。
经过大半年的积极推动与影响，A公司全体人员都对变革有了充分的认知，每个人对变革也是持正面积极的态度，不再消极以待，最终形成了一种风尚：选择变革，等于拥抱未来！未来本就是未知的，与其坐着等，不如站着变（A公司某位中层的话）。A公司经过两年的时间，逐步建立并完善其人力资源体系，既提高了订单交付效率，也改善了企业整体的工作氛围，逐步走向“双高”企业文化。
“先人后事”决定着企业是否能找到变革的掌舵人，而“融合交流”决定着企业能否实现全员参与变革！
#专栏作家#
作者：汤忠凯，人力资源研究（HRface.com）专栏作家，上海德至锐泽咨询顾问，南京大学硕士，长期从事企业人力资源管理与咨询工作，最喜欢泰戈尔的“天空不留下鸟的痕迹，但我已飞过”。
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