核 心 观 点
零售行业是一个变化很快，没有什么护城河的行业，也不是我们格雷重点研究的方向。对零售行业的投资，最好是投在一个效率更高新商业模式出现到其落后前的这个阶段，属于阶段性投资，同时要边走边看，有时新的商业模式变革对旧的商业模式冲击是致命的。笔者认为研究零售行业，毛利率（越低越好），资产和存货周转率（越高越好），平效（线下零售，和电商对比，可以用租金周转率和员工薪酬周转率代替）是最重要的三个指标。近些年新崛起的如好市多、宜家等零售商品牌的新零售商业模式是本文讨论的重点，不仅会影响零售行业，也会对消费品行业进行重塑，尤其是缺乏强消费者心智、商品差异化不大的消费品牌，在投资中应该警惕。这也是我们在研究消费股中重视消费者心智强不强，而不在意品牌大不大的重要原因。
正 文
零售行业并不在我们格雷重点聚焦的大消费、医药、科技互联网三大方向中。但一是我们研究消费品企业大多数绕不开零售渠道；二是线上零售，特别是平台型电商通过商业模式变革，建立了一定的竞争优势。因此，在日常的调研和研究中，也就经常要和零售商打交道，也有了一些对这个行业的认知和看法，在这里和大家分享。
首先，零售行业本质上是没有什么护城河的行业。销售者关注的是买什么东西，至于在哪买，没有太大的客户忠实度，谁便宜、谁购物体验好就去谁那买。便宜在消费者的选择里占比最大的因素。因此，零售商业模式变化很快，零售企业谁的商业模式运营效率更高，谁就能获得市场。
研究零售企业最重要的指标
研究零售行业首先看谁能以更低的价格、更高的效率把商品送到消费者的手。再消费升级，消费者也是贪便宜的，同样的商品，谁能卖的价格更低，是零售企业最根本的竞争力。因此，我们研究零售企业，看谁的竞争力强，谁的商业模式更优，重点要关注毛利率（在净利率接近情况下，毛利率越低越好），资产周转率和存货周转率（越高越好），平效（线下零售，加上电商对比，可以用租金周转率和员工薪酬周转率代替），这几个指标是研究零售非常重要的指标。比如，线下商超普遍要20%多的毛利才能盈利，线上只需要14%毛利就可以盈利了，而周转率指标，线上也明显优于线下，笔者关注的一些头部零售企业里，线下也只有好市多costco做到了14%毛利的电商效率，因此，线上零售对线下零售的冲击还是比较大的。
建立零售商心智的新零售商业模式
近些年又有各种新零售的模式在不断崛起和尝试。主要是线上线下结合和去掉中间环节建立的零售商去品牌化模式，也包括最近比较火的直销带货。线上线下结合和直销带货是销售方法的变化，逃不脱低价高效的根本因素，笔者认为我们应该重点关注的倒是零售商去品牌化的好市多、迪卡侬模式。
商品到消费者的一般流程是：
工厂—品牌商（有自建工厂的）—经销商—零售商（线上和线下的）—消费者。
在经销商到零售商这个环节往往有一定的量，采购价格是差不多的。传统零售模式（包括京东、天猫等线上的）都是在最后一个链条：零售商—消费者这个环节上下功夫，去建立运营效率更高的商业模式，京东和天猫的区别是自己直接做零售商和用第三方（有的第三方直接就是一级经稍商或是品牌商）做零售商。我们说的好市多式的新零售，是开始从前三个环节下功夫，把“工厂—品牌商—经销商—零售商”环节压缩成“工厂—零售商”。
这种解决商品流通前三个环节的新零售，是挤压掉大多数非强心智商品品类的品牌商利润、品牌推广维护费、经销商毛利，是有巨大商业价值的，因为在商品从工厂到消费者的价值链上，零售商到消费者这个环节，可降低的成本有限，即使是从线下到电商的革命性变革，也无非是传统商超的20%毛利率降到了电商的14%，而前三个环节上的品牌商利润、品牌推广维护费、经销商毛利往往是百分之几十甚至成倍。对于诸多差异化不大，消费者仅看中其基础功能性需求的商品品类，这中新模式可能会有很大的发展空间。
这种新零售模式能成功，背后的商业逻辑是：因为消费者之所以买品牌商品，除了能建立强消费者心智的一些品类外，很多商品在消费者眼里没有太大的差异，消费者之所以买大品牌是出于品牌对质量的保障。这种新零售模式就是通过建立消费者对零售商的信任，降低消费者对品牌的依赖，完成去品牌化的过程。比如，消费者购买高端白酒一定在意品牌，但购买卷纸就未必在意品牌了。
截止目前，这种新零售模式大多数做的比较成功的，还是在单品类领域。如宜家在家具家居领域，优衣库、无印良品在服装领域，迪卡侬在运动品领域，做多品类或全品类的只有好市多Costco比较成功，也是在大量减少sku的基础上实现的。
近些年电商也开始从全品类上做这种商业模式的尝试，国内做的最早的是网易严选，后来小米通过米家有品从生活小家电切入，逐渐向全品类扩充。笔者认为从切入点来说，应该主打中质低价，比如我从某平台上并没有感觉到明显便宜，所以觉得要想成功难度挺大。从品类最好是功能差距不大的弱消费者心智产品，而某平台最主要产品又是强心智的手机。但这都不是这种商业模式最重要的瓶颈，毕竟消费者是分层的，在意价格的消费者是最大的人群，迪卡侬、优衣库在差异化较大的服饰和运动领域也获得了成功。
电商做全品类零售商品牌新模式的瓶颈
但从根本上来说，电商做全品类这种新零售模式有两个绕不开的难点或是说商业模式瓶颈。
过多的sku与商品质量控制之间的矛盾，如果让消费者感到零售商品牌不能保证商品的基本质量，或是某一个品类出现质量问题，而失去对零售商品牌的信任，那这个商业模式本身就坍塌了。这也是这种商业模式大多数只在单品类和少sku下成功了的原因。
新电商如何解决基础用户流量的问题（如网易严选和米家有品），现在用户流量成本太高了，而只有单品达到一定规模，这种工厂到零售的模式，才有行得通。在这点上，似乎自带流量京东更容易做这件事，当然，这都是从b to c去建立这种商业模式。
拼多多从去年开始整合供应链，想通过c to c建立这种新零售模式，其实拼多多最早在水果和农产品领域通过源头发货，一开始就是在这个方向去尝试的。但c to c最怕的是把这种模式做成低质低价或不合格低价，这样虽然会有大量价格极敏感客户，但商业模式很难持久。记得两年前第一次尝试拼多多，买个蓝牙耳机，真的是没法用，最近一年本人从拼多多多次买水果的经验看，质量还是不错的。
另外从我在多个平台购物的体验看，实际上拼多多在零售的价格之外另一要素——购物体验的方便易用上，也是满下功夫的，信息流推送商品更准确，购物流程更简单、顺畅。笔者周围很多原来不会网购的老人，也逐渐开始用拼多多网购了，当然这得益于微信的支持，也得益于竞争对手阿里不开放微信支付。
但无论是拼多多、天猫、淘宝从从c to c赛马模式解决，还是京东、网易严选、有品从b to c的尝试，去品牌化的新零售商业模式，多品类（sku）与品控的矛盾始终存在，是否能解决同样要边走边看。
研究零售行业变革的价值
我们研究零售特别是新零售的变革，不仅对投资零售企业有价值，对研究消费品企业也会有很大帮助。因为很多消费者心智不强的消费品品牌，未来可能会被这种新零售商模式挤压市场，比如移动电源领域小米的崛起，之前的爱国者、联想等一些品牌就被挤压掉了。以后很多日常消费品都可能受到这种零售商模式的挤压，消费者心智越弱的品类越危险，在消费品投资选股时要高度警惕。
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