讲师丨林琳
本文为2017年11月29日林琳老师于茅庐学堂的线上微课分享 由茅庐学堂整理发布
阿里的HR政委主要有四个角色定位：
关于“人”的问题合作伙伴，第一是这个角色中HRBP理解业务逻辑是什么，明确“人”的问题的着力方向，明确着力方向才能有的放矢的发力。第二是对人、团队、组织的梳理和日常判断，推进组织绩效，达成业务目标的实现。
人力资源的开发者：人力资源的增值。这块的主要职责就是建立干部 和骨干的梯队，确保业务不断发展。这里干部指的是走管理线的，骨干是专业性的。
公司与员工的同心结与桥梁，主要职责是帮助建立团队信任，形成简单开放的氛围；要有敏锐的闻味的能力，能知道团队的味道怎么样、温度怎么样，能够有效的做出HR的行动，调和团队的味道。
公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者，主要职责是坚持底线，捍卫原则；结合业务战略和管理实践，通过招聘、选拔、激励等环节，贯彻文化落地。
首先绩效面谈是上级与下级工作情况的正式反馈场景，在阿里的时候是半年做一次员工的绩效面谈，还有试用期面谈、离职面谈等等。
除了主管对员工的日常工作辅导以外，绩效面谈是最正式的员工与主管沟通的机会。平时都是说工作、业务，很少有机会谈自己，所以不能让员工失望，面谈之前BP和主管要沟通清晰，看重绩效面谈这个场景，让主管明白人事最重要的资产。
员工在公司的时间在某种意义上可能比陪伴家人的时间还要长，绩效面谈不是人力资源部门给主管派的活，而是主管自己管理自己的场景，要利用好这个场景。
第二点是 ONE OVER ONE PLUS HR，在阿里要求所有的绩效面谈都是一对一加上政委的，也就是ONE主管加上ONE员工加上HR，无论业务团队大小人员多寡都要谈一遍。如果员工与BP很熟悉，这样的场景大家才能放下包袱有的谈。所以这方面BP就要在平时下功夫，这是非常耗时但也是十分值得的。如果只是走过场，告诉员工得了什么等级，是没有营养的。
主管要学会三个方向的沟通，向上沟通要有胆，平行沟通要有肺腑，向下沟通要有心肝。一个主管必须要对下属的发展负责任，团队的成长才是最大的成功，不要怕员工会超越你，简单、开放、真诚的沟通是非常重要的，管理者的提升是团队最大的提升。主管若能做到三个方向的沟通，这样我们的团队才能事半功倍。
这四步说起来很简单，但是每一步都需要HR与业务伙伴配合好，把绩效面谈做好。
HR要与主管对人的认知达成共识
对人的判断难免会有主观性，在阿里HR和主管都会对一位普通的员工进行评估。HR要与业务线的主管搭档讨论这个员工为什么是优秀的，超出期望的点是什么，对业绩的贡献到底是什么。
有这样一句土话：为过程鼓掌，为结果赋新。
结果好的原因是什么，有哪些好的原因是可以分享总结的，能不能持续好，能不能有所突破，哪些点不好、不符合业绩要求，即便是做的不好也不要一竿子打死，结果不理想原因是什么等等。要从内到外的分析原因，哪些是可以改进的，怎样才能真正的帮助到员工，这是主管反思自己非常好的机会。
评价与案例准备
评价是要有案例的，不要只是贴标签，说这个人怎么不好，要具体说明哪些行为好，案例是什么而且要近期的案例。也要有阶段性的对比，这需要业务主管HRBP平时就有一定深入的认知，注重员工日常的行为观察，员工平时工作表现如何，对工作的投入度如何等等一些情况都会有影响。我们作为HRBP都要有这样的认知。
这里也有一句阿里土话送给大家：你刚来的时候可以抱怨你的手下是一群混蛋，要是过了一年你还在抱怨那你就是真正的混蛋。
这是我们经常跟主管说的一句话，员工要在主管的手下增值这样团队才会有凝聚力。一味的抱怨下属不行，说明这个主管能力不行，没有培养好这些人。
提前通知员工
并让员工提前做好绩效面谈的准备工作
在阿里员工是要做自我评价的，并且会提交到系统中。员工的每一项绩效考核的KPI指标都是要举数据举案例的，作为主管在评估业绩前的参考。每一项业绩指标、员工的自我评价与主管的评价，我们要特别关注自我评价与主管评价，是哪里出现了偏差，这就可能是绩效面谈中需要重点沟通的点。
有些公司可能没有做员工的自我评价，认为这个东西走过场，其实这个东西是有很大作用的，可以让主管感知到员工的自我评价与主管之间的差距，这些可能就是一些矛盾的关键点。员工在绩效面谈之前通知他要绩效面谈了，他要做好自我评价的准备也是很重要的。要想清楚我当时为什么要这么评，我的不足有哪些，我的工作重点是什么，带着这些思考后续怎么发展。带着思考参与到面谈，这样的面谈才是有互动的、有质量的过程。
场地选择
尽量私密小空间，相对的轻松、愉快的氛围，不要形成压迫感，保持相对平等的位置。
这里我举例一张绩效考评表，最上面是被考核人的信息，还有考核主管的信息，这块是关键的业务指标的表格。我们可以看到评分等级，这是阿里的评分等级。
每一项的KPI的指标，都是要有具体的描述的，包括相应的这一列占用的KPI的比重和考核的标准，分数的标准。在阿里标准是员工先来提，然后拿着你定好的KPI目标去找主管，进行对标，协商一致达成目标。在评价的时候也按照当初定下的标准来评价你，你的自评是什么，能否做到自己的承诺，主管也会根据的自评来评估你。
在这个评价当中还有一列没有呈现出来，就是“举例”。每一项KPI的后面再自评的时候会给自己评分，是超出期望符合期望，要具体的案例和数据来支撑。主管在评分的时候也是如此，主管评分的时候每一项KPI要给你评什么分数档级，都要在后面有详细的举例，来支撑这个评价，整体达成的评价以及最后的业绩得分。
经过这块的评分后，阿里还有价值观的评估，这在不同公司会有差异，有些公司只有绩效考评，有些公司可能会考核综合素质、个人能力方面的一些考评，两个都是类似的，大家可以根据实际情况来应用。
HR与主管的角色定位与配合
刚才讲到了前期的准备当中BP要做哪些工作，在谈的过程中主管主谈人，BP观察主管与员工的互动并做好相关的记录，员工的反馈情况、主管的评价点，员工的认同度、员工对于未来的期待，员工在互动的过程当中关注的点。在面谈当中有主管没有说到的，我们作为HRBP我们可以补充提一些问题，比如说可以问员工可以在后续过程中主管给到你什么帮助，希望得到什么样的支持这些都是我们可以问的问题。
绩效结果要明确，有立场
有很多主管特别害怕面对面沟通的时候说对方不好，担心影响员工的积极性，但是一团和气是带不好的，好的领导要让员工感受到你的真诚，哪怕是在批评他也是真心的在帮助他，这样我们的业务才能做好。
我们做的好好在哪些地方，可以在哪些方面继续发扬；哪些业务做的不好就是不好。要让员工自己想原因，主管可以适当去引导，打开视野找到原因，一起想办法改变，像更好的地方发展。不要轻易给员工贴标签，一旦这个标签说出去员工心中会有烙印，这是很难改变的。
员工可以自己说不满意，比如这个月销售额没有达到我们可以分析具体原因是什么，员工可以自己说，员工可以引导分析，但不要一上来就说态度不行，类似这样的话轻易不要说。
切记，说很重要，听更重要。
千万不要“我是主管，我说你听，单项作报告”，那就失去了绩效面谈该有的意义了，要听到员工真实的声音和想法，这样我们才能帮助到他、影响到他。
在互动的过程中要及时听取员工的反馈，可以在说完一个点之后长问一下：你认同吗？你怎么想？在有差异的点上通过绩效面谈达成一致是非常重要的，要把员工的业绩结果、中间的过程表现、日常体现价值观、未来工作期待都要涉及到，好与不好都要有。没有人是要一味的表扬或者一味的批评，两者都要有。
切记，要控制好时间。
要抓住重点，不要长篇大论，常规的绩效面谈是三十分钟左右，重点是在绩优或者绩差的员工，时间可以30-60分钟之类。如果是高层的绩效面谈，比如说各种O和下面的总监来谈，或者是CEO和下面的O来谈，可能时间会更长一些。普通员工尽量控制在30分钟左右的时间。
切记，不要秋后算账。
不要给惊喜，更多的时候给到的都会是惊吓。如果你的绩效考核给到员工让他很吃惊，那么你的主管是有问题的；如果作为员工很惊喜，那说明主管平时对员工的表扬不够；如是惊怒，那他平时对员工的批评太少了。
从管理的角度而言，不管是惊喜还是惊怒都不是好事，平时不说，累积到绩效考核的时候算账这样是不提倡的，员工会反弹非常大，面谈的难度也会很高。还是要BP提醒主管，在平时要多做功夫，主管要以身作则要用愿景来驱动大家，让员工真的感受的我做的事是有价值的，要让员工理解到为什么要做这些事，这样才能让大伙从心里跟你走下去。
上面这张图，是绩效面谈实施流程。
开启讨论，怎样通过互动来说清KPI中的哪些点或者工作中的重点，要把这些问题逐渐澄清，未来发展的重点工作是哪些，逐渐的澄清这些问题，通过这些让员工知道未来往哪个方向发展，公司的发展是什么、员工未来是专业方向还是管理方向，在自身的层级上面还要往哪里努力才能达到更高的层次，下一步重点工作是什么。这样谈的过程当中，达成对于业务的、组织的、个人的共识，最后一起做小结讨论，这是整个的绩效面谈实施流程。
图片中希望主管和BP能保持这样的心态，对于我们的员工从心里面去尊重他们，保持同理心感受到工作中的酸甜苦辣。能让员工真正的参与进来，把主管和HR的工作感悟分享给员工。能让员工感受到我们对他的支持，这样才能获得员工的支持。
经过所有的绩效面谈都已经结束，我们要和主管总结，HR内部也需要总结，哪些团队的温度是怎样的，哪些团队温度更高、氛围更好，那些团队温度不高，这些原因是什么。
通过这样的逐个面谈，我们的BP感受到了什么，主管的感受什么，团队的氛围是如何的，团队是不是有药性的，战斗力是不是很强，是否足够的OPEN，还是很压抑的，这个团队和其他团队的差异。这些都是我们要总结的，这个团队能否支撑未来业务的发展。
绩效面谈对于主管是非常好的照镜子的场景，员工在谈，BP在记录，帮助总结。所谓旁观者清，BP也可以借助这个场子帮助主管看到自己的问题，后面可以有技巧的帮助到他怎么去提升自己。这是对于团队、主管这个层面我们需要总结的。
不同公司做法会有差异，有的在绩效面谈现场就会确认，有些是在后期确认。我们要关注员工在面谈的时候，如果他反弹比较大，特别是绩效不理想的同学认为自己应该得到优秀没有得上，有的认为自己不应该被打“1”，这些与理想有差距的点，在面谈过程中有没有达成共识，没有的话就要重点关注这些员工的后期动作了。
有些会产生一些后期的绩效结果的申诉、复议之类，有些可能会觉得受了委屈，可能会选择转岗、离职。对这些不理想的同学，作为BP要重点关注，也要提醒主管关注。要加强沟通，及时采取必要措施。
主要针对绩效不理想的员工我们要帮助他想办法，形成具体的方案，这个方案要明确的时间限制。要在多长的时间做绩效改进，要达到怎样的具体的目标这需要主管和员工协商达成一致，后期要根据这个结果不断跟进。
这是HRBP协助主管做的非常重要的工作，每个人都是逐个来谈的，谈完之后要帮助主管分析团队绩效考评人员分布情况，是361、271等等。不同的层级之间，绩效考核的差异是怎样的，我们也可以划分不同的工龄差异，新进员工绩效考核成绩是如何的，1-3年的员工绩效考评的情况，还有五年以上的员工达成目标绩效的情况怎么样。
这些都有利于我们的梯队建设，包括对于高潜人员对于绩效考核的表现，绩效不理想的人员的表现，都可以在整体的绩效考评中有所呈现。这是对于HR的工作来说对于整个人员的把握是很关键的动作。
我们要了解哪些岗位是关键岗位，要通过绩效面谈和日常的观察发现关键人才并且持续的关注。对于关键人才的自身有什么需求，他自己有什么想法，与组织发展有哪些可以结合，关键人才的绩效情况是否理想，这些都是后期可以关注的。对于组织发展、团队温度的把控，有哪些共性的优势，有哪些共性的短板，比如说团队发展很快，很多都是新干部，管理的成熟度就会不够，带队伍的经验就不足。这时候我们可以采取相应措施，比如说：结合面谈情况对管理者有所感知，也可以采取措施，例如以老带新等等，或是根据实际情况采取有针对性的培训等等。
业绩好的人才有哪些特点，硬性能力、要求有哪些、软性的因素有哪些，我们可以将关键岗位的人才做一个人才画像就会更加清晰。这样有利于人才储备与梯队建设，有哪些人会面临晋升，为什么晋升的人选是他，这些典型的特点，对照所在层级的要求可以做比对。针对性的培养、未来的人才怎么应用，作为BP都要去思考。
绩效改进方案确认之后，BP要协助管理者持续关注绩效改进员工的状态，对工作的投入度、有没有异常的行为、效果如何、改进期之后的效果如何，包括改进期之后的面谈，是不是符合要求，以及后续的方案、动作都要做准备。
经过绩效面谈之后，结合日常的观察。对于关键的岗位离职风险要做适当的评估，关键岗位的人能不能留得住，现在状态如何。要进行面谈，要有一个直观的感受，总之做BP的感激就是要懂业务、有温度，本身有温度才能影响更多的人，我们要有原则有立场，这样我们才能坚定、有底气的说话。要有HR的专业度以及敏感度，能做好BP的工作，我们的心力、脑力、体力、全都用上才能做好BP的工作。
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