国际领先的金融控股公司经过几十年的发展和实践，形成了自己有特色的组织架构以及内部控制和风险管理制度，本文将以花旗集团、汇丰控股为例一一介绍。
（1）花旗集团
花旗银行与旅行者集团在1998年合并组成了新公司成为"花旗集团".并在2002年开始采用纵横交叉的矩阵式组织架构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。重组后其信用卡、消费金融、零售银行、寿险与年金管理、资本管理及投资银行等九大业务由四大集团：花旗全球消费服务集团、全球公司及投资银行集团、全球投资管理集团及花旗国际所经营。这种矩阵式结构由"纵轴"产品线和"横轴"职能部门组成，轴心是客户群。同时，花旗集团所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。地区分行的业务部门和职能部门必须同时向横向划分的区域国际主管和纵向划分的总行相应部门主管或业务线主管报告，实行双重命令链，使员工同时接受双重领导，避免因两者中任何一方领导可能存在的不足带来的风险。总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权，区域主管则更多的是协调好产品进入该市场后的政策法规及文化差异等问题以保证产品能很好的融入市场。
（2）汇丰控股
汇丰控股的内部管理也是基于业务分类和地域分类而实行的矩阵式管理。其业务矩阵有两种形式。第一种，由汇丰控股的职能部门与子公司业务部门和职能部门组成。如图2所示。
图2：汇丰控股按业务与职能部门划分的矩阵式组织架构
资料来源：杜金岷， 孙章伟。 汇丰控股的组织制度安排[J]. 银行家， 2005（2）。
汇丰控股置于以集团主席为首的汇丰控股董事会的领导之下。董事会由执行董事、非执行董事及常务总监组成。董事会负责制定集团发展目标及战略规划以及审批管理层制定的年度计划。董事会下设行政、审核、提名、薪酬四个委员会。行政委员会商议并决定集团的具体行政目标。审核委员会定期评估财务报告，进行内部审核和监督。薪酬委员会制定薪酬管理政策。提名委员会在董事会出现职位空缺时提名候选人。 各职能部门要向汇丰控股的信贷及风险管理总部、资产负债管理总部和审核委员会等部门报告，并最终向董事会下设的四个职能委员会报告。这种垂直的矩阵式直线——职能委员会制度既明确了各附属公司职能部门和业务部门的目标，又发挥了控股公司管理决策和协调的功能。汇丰控股按客户类别和产品的不同划分为五大业务部门：个人理财、工商业务、私人银行、消费融资、企业银行与投资银行与资本市场。五大业务部门与四大职能部门组成了矩阵式组织架构。四职能部门按"以业务流程为核心"，对业务部门做好把关，同时也做好服务。
对于风险监控，集团风险管理总部负责对集团整体风险的掌控工作，负责制定防范各项风险的政策和程序。内部稽核机构根据政策和办法评估各项风险，并对主要风险进行处理。汇丰不但注重信贷风险的防范，对于市场风险和操作风险，也设立了专门的市场风险管理组，指定风险管理政策和度量标准，对于每个经营地点的经营机构都核定了各自的风险限额，每日都审核风险限额的运用情况。 比如对于利率风险，各地机构将风险转予当地的财务部门或者资产负债管理委员会进行管理；又比如对于操作风险，集团的交易业务都必须经过帐务核对和检查，并接受内部稽核部门的定期独立审查。
第二种是跨地域、跨业务流程性质合作的矩阵结构。如图3所示。汇丰控股的地区办事处包括欧洲、亚太区、北美洲、中东和南美洲。各办事处负责对地区各业务线的经营进行管理并提供支持：如推广品牌、销售产品、履行各业务线的年度实施计划、各业务线之间的合作与协调、并密切关注地区的法律法规与政治和经济问题。业务线和地域化管理的合作，既保证了业务管理上下传达的高时效又保证了不同地区根据地域特色灵活地开展业务和提供服务。
总结花旗集团和汇丰控股的组织架构，我们可以看出他们有一些共同的特点：
第一，都为上市公司，不仅可以获取多个融资渠道，增强资金实力，还可以提高透明度，增强消费者的信心，同时也方便政府对其进行监管。
第二，都为纯粹型金融控股公司，母公司不经营业务，可以有更多的精力进行集团战略的规划，内外部融资、收购、及风险管理。
第三，都将以客户为中心的理念和业务、区域导向结合起来，体现了金融控股公司的以产品为中心转换为"人性化服务"的模式，将有更深入地细分市场，从而最大限度满足客户的要求。
图3 汇丰控股跨地域、业务矩阵式
