如今，面对着业务主体逐渐向总承包业务转变的转型要求，许多工程设计企业在相应的关键人才转型方面却是无从下手，很是迷茫，像在如何提升员工能力素质、如何制定人员管理模式等方面，企业都存在着不同程度的困扰。本文中我们对某设计院展开的人力资源体系优化咨询，希望能为有这些困扰的企业带来一些解决问题的思路。
某设计院作为大型国企的下属国有企业，拥有着机械、建筑等行业的工程咨询、设计、工程造价及工程监理等众多甲级资质，同时也在向总承包业务不断发展。在原有业务向总承包业务转型的趋势下，新的业务带来了新的工作，新的工作也带来了新的岗位需求，比如营销岗位、项目管理岗位。对于这些新的岗位，设计院该如何管理？哪些岗位又是必需的？这些岗位又有什么具体要求？这些问题就需要设计院对岗位结构进行新的调整，对人才发展进行新的规划。而随着业务转型，设计院所需的员工也不再仅仅是个专才，需要的更是一个个全才，在懂得专业技术的同时，也要掌握一定的管理技能。同时，设计人员的思维也不能再局限于工程设计环节，还需要考虑到项目全局。如何对新的岗位结构和人才规划进行调整？培养更多的全才型员工？树立员工全局意识？这些就与企业人力资源体系优化息息相关了。
某设计院人力资源体系优化需求
目前，设计院正在向成为国内优秀工程公司发展，其业务体系也具有着“逐渐以总承包业务为主体”的业务转型特点。但面对着这样的战略与业务形势，设计院却深感自己在总承包项目管理上缺乏有胜任力的人才。我们通过调研分析发现，设计院产生此困扰的原因主要有以下几点：
● 企业对总包管理人员权责分工不明确，高层不知道在哪些岗位对总包业务发展起着关键作用，企业也不知道改如何对这些工作岗位进行规划；
● 职能人员懂管理不懂技术、生产人员懂技术不懂管理，高层不知道该如何从中选取总包项目管理人才；
● 大部分员工都缺少往总包业务方向发展的职业意识和紧迫感，业务转型意识只能停留于高层；
● 有意向往总包项目发展的员工，不知道该如何提高自身能力素质，以胜任总包业务工作。
这些困扰凸显了设计院对于自身业务岗位，尤其是对于关键岗位的岗位结构、人才能力匹配、人才培训体系和员工思维引导上的不足。
解决思路
为了解决设计院目前的困扰，我们通过对总包业务价值链的分析，发现设计院需要在设计、施工、经营、管理等各个价值链环节中进行加强。而在这些价值链环节中，我们提炼出了项目经理、业务主任、营销经理和技术骨干四个关键岗位，对这些岗位的人力资源体系进行了以下三点优化。
● 这些岗位的结构和人才发展规划是设计院价值创造的主要体现，所以进行关键岗位结构和人才发展规划设计，是人力资源体系优化的第一步；
● 单单建立起岗位结构和人才规划是完全不够的，人才能力不足也是制约企业发展的关键因素。因此，加强人才能力发展与培训，持续性提高人才能力素质，是优化工作中的另一个要点；
● 与此同时，为了保障人才能更好的为设计院所用，设计院人才的激励与考核就显得尤为重要，对这方面的优化也需要通过对企业绩效考核和薪酬体系制度和规范的设计来进行。
解决方案
我们运用一系列人力资源优化相关方法，基于设计院实际发展需要，以及设计院高层的要求和意见，结合调研分析、可行性研究以及对标分析等工具，为设计院人力体系优化进行了以下工作。
● 新建关键岗位结构与人才发展规划
1. 建立关键岗位能力素质模型，掌握关键岗位人才能力要素
在确定好人力资源体系优化的关键岗位后，基于一系列的调研和掌握的对于行业中标杆企业的了解，我们为设计院关键岗位人才建立起了一套能力素质模型，让高层明确一个岗位所需要的能力素质有哪些，比如对于项目经理岗位，其需要的能力素质就包括目标计划管理能力、风险控制能力、成本控制能力等。
接着，就是对设计院的关键岗位能力要素现状进行打分，利用雷达图清晰地表明当前最需要加强的几个能力要素在哪里，以作为以后选拔人才和人才培训的方向及依据。
2. 结合岗位序列通道、能力要素，设计职业发展路径
先结合岗位序列通道，将岗位的职业发展路径分成初、中、高三个阶段，再结合关键岗位的能力要素，将这些能力要素分成初级、中级、高级三个等级，并对应于初、中、高三个阶段岗位进行匹配，以达到能力发展的循序渐进。
3. 利用学习地图，设计人才发展规划
其中，学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，在其中会标明各个发展路径过程中，员工所需要的能力素质和相应的学习内容。结合学习地图，我们对每个能力要素的提升都进行了相关学习包的设置，让员工知道如何培养自身的能力素质。最后再为关键岗位晋升设计了晋升关卡，以体现设计院员工在岗位的能上能下的理念，搭建起一套完整的人才发展规划体系。
● 人才发展培训体系优化
1. 针对关键岗位，设计完备的培训课程目录
为了支持关键岗位人才发展，我们根据培训方向，将培训课程进行性质、层级和重要性三个方面的分类。再就课程授课对象、课程形式、课程讲师，根据课程要求，对不同的课程进行了规定，形成可以有效落实、符合关键岗位人才能力发展需要的培训课程体系。最后，再为这套培训课程体系设计了一套相关管理模式和教学方法，使其服务于设计院整个企业的关键人才发展培训之中。
2. 引入内训师队伍建设机制，鼓励知识积累、帮助人才培养
在设计培训课程的同时，我们也根据设计院加强培训师资力量的要求，为设计院引入了内训师队伍建设机制。首先根据培训工作内容将内训师队伍分成课程顾问和专家讲师两类内训师，再对内训师输入方式设置成推荐内聘的方式，接着再为内训师设计了TTT培训计划，最后对内训师的报酬，则会根据培训反馈进行物质、精神以及考核晋升上的回报。
● 人才发展激励与考核制度优化
1. 优化绩效机制，提高绩效考核运用，以促进员工能力素质提高：
绩效和考核的运用更多是要把员工引导到和企业同步的价值观认识上。我们将设计院绩效机制优化的工作重点分成两个方面：一是将绩效考核导向员工业绩和能力；二是将绩效考核导向与项目相关的工作中。首先根据价值链环节的角色，对设计院业务部门和职能部门进行了不同的核心KPI考核设计：业务部门更加看重新签合同额、营业收入等运营指标；职能部门更看重部门职能完成情况和重点工作完成情况这类管理服务指标。再根据部门内岗位的能力素质模型，对设计院各岗位员工围绕部门业绩、履职能力评价、个人业绩、团队业绩、经营质量这几个维度进行考核设计，其中对于项目经理考核更看重合同产值、项目成本这类项目业绩，以及项目计划节点、质量、客户满意度这类合同履行指标；对于业务主任，考核就需偏重于团队内部管理、团队能力提升以及生产项目管理上；营销经理则是对新签合同额考核更为看重；技术骨干除了产品研发和技术考核外主要还要看项目业绩。最后再通过强制分布的方式进行比较竞争，以做到绩效考核的初步运用。
2. 利用宽幅岗位工资、奖金分配，测算调整薪酬体系，以激励员工发展：
先就员工薪酬建立起基于职级体系的岗位工资体系，并引入宽幅薪酬概念。宽幅薪酬是指对多个薪级及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪级以及相对较宽的薪酬变动范围，其核心理念是“绩效比岗位更重要”，对每一位员工，可以根据其工作、绩效和能力评估划入不同的职级薪级之中，从而分配岗位工资。
建立好宽幅岗位工资体系后，再根据不同岗位性质进行了奖金分配安排。奖金分配是按部门和人员进行两级分配。首先对于生产部门和人员，设计成生产部门奖金包是根据部门人岗匹配情况、当前业务实际负荷情况来确定，生产人员奖金则是个人季度核定产值来发放。其次对于职能部门和人员，设计成职能部门奖金包根据职能部门职级系数总和、业务部门平均奖金来确定，职能人员奖金则根据个人职级系数、个人考核系数和职能部门职级系数与员工考核系数来确定。再次对于经营部门和人员，设计成经营部门奖金包根据部门年度目标合同及其提奖比例来确定，经营人员是根据个人完成合同净额、经营人员提奖比例来确定。最后在通过奖金包的测算，来调整，以保障公平公正，激励员工发展。
总结
无论是企业业务转型也好，还是企业战略调整、组织变革也好，这些都无疑会对企业员工带来不同程度的影响，缓解这些影响，从而助力企业转型，都需要企业通过优化自身人力资源体系来实现。通过此次对某设计院的咨询，我们发现，在业务转型的大环境下，哪个企业能越早发现业务转型中的关键人才岗位，越早为这些岗位建立起人力资源配套体系，就能越早走上转型正道，提升企业生命活力。但是，关键人才岗位的定义不仅要我们对业务价值创造环节进行提炼，更需要就自身能力来鉴定，而配套的人力资源体系，也是需要在人才发展、人才激励与考核这几个方面进行互联互动，来实现最大程度的推动作用。
撰文：天强管理顾问 运营与人才发展团队
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