史治国，原好未来教育集团高管、巨人教育集团副总裁；他是最早一批进入教育行业的互联网高管，把互联网带入教育行业；他曾带领团队从无到有建设了好未来整个信息化体系和学而思网校平台，从此“好未来的系统，新东方的名师”成为行业标杆。
近年来，断断续续参与了一些教育培训方面的工作，我不是讲具体的课程，而是做一些励志方面的辅导，而且是义务辅导，看到朋友的事业发展壮大，从内心里高兴，有时候也看到朋友面临困难，不知道下一步该怎么办？因此就我了解的情况对教育培训行业谈谈自己的看法。
一，目前国内教育培训行业的特点和模式。
教育培训业是近年来兴起的包含从职业证书、技能证书、学历教育，也包括对现任职位的工作者或者下岗人员等的专业培训，是以提供教育资源和培训信息为主要内容的专门机构。前瞻产业研究院发布的《中国教育培训行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》显示，2000年以来，国内民营企业、外资企业迅速发展，形成了较广的培训需求市场，各种培训力量开始积极进入。市场竞争向人力资本升级，技术人才、管理人才、专业财务人才、语言类人才被广泛认同，促成了培训需求的爆炸性成长，引起了各方的关注，培训市场出现了各个类型，诞生了新东方、巨人教育、安博教育、环球雅思等全国品牌，他们占据了英语、课外辅导、职业教育等行业的领头地位，行业逐渐走向成熟。但在表面的繁荣下，一些培训机构虚假宣传，急功近利，培训效果不尽人意，还有一些互挖墙脚，恶性竞争，携款逃跑等，行业诚信不断下降。2011年中关村企业联合会发布了《教育培训行业诚信白皮书》，70余家教育培训机构签署诚信自律承诺书，希望通过行业自律加强行业内部监管，改善行业诚信环境。要从根本上解决行业存在的问题，依靠行业自律是难以做到的，还需要政府部门规范管理，审查办学培训资质，引进第三方监控体系，加强风险管控。尽管行业发展还不成熟，但教育培训市场利润丰厚，已被公认为是“朝阳产业”和最具“钱景”的市场之一。
目前教育培训行业的管理模式主要有三类。
（一）学大模式（中介模式）。学大教育模式创立于2001年9月，是目前国内个性化教育的领行者，总部设在北京，已在80多个城市开设400多家学习教育中心，在全国拥有17000多名员工，专职教师逾万人。作为个性化辅导教育的首倡者，学大致力于帮助学生提高学习成绩，激发学习潜能。通过发现学生的优势，弥补不足，激发学习兴趣，培养好的习惯，树立自信心。制定和实施了以结果为导向，以学生为中心的服务匹配模式。相比传统的班级式辅导，他们的服务模式是根据每个学生的需求和喜好量身定制个性化辅导方案，同时匹配全职的专业辅导小组进行一对一的辅导。
（二）学而思模式（教学顾问模式）。张邦鑫是80后创业者。2003年在北大读硕士研究生期间与同学合伙创办奥数网，两年后正式将机构取名为学而思，专门从事中小学课外辅导培训。2011年，张邦鑫荣获“中国教育年度风云人物”、“中国民办教育行业领导者”等荣誉。学而思致力于为3-18岁的学生提供高品质的课外辅导，目前已成为北京乃至全国范围内颇受家长和学生信赖的中小幼课外辅导品牌。学而思在北京、上海、天津、广州、深圳等多个城市建立了分校，分校及教学点均为全资拥有的直营模式，师资统一培训。以“给孩子受益一生的教育”为使命，秉承“激发兴趣、培养习惯、塑造品格”的教育理念，关注学生学习成绩的提高，更关注学生学习兴趣的激发、学习习惯的培养和思维模式的塑造。为满足孩子多元的教育需求，学而思开展小班、1对1、网校等多种形式的教育服务，拥有学而思培优、智康1对1、学而思网校、摩比思维馆等系列子业务品牌。整体站群月独立访问人数超过2800万，为3到18岁的孩子及其家长提供了一个信息交流与学习探讨的平台。开发的e度教育网为整个教育行业提供服务。2013年8月，学而思集团官方发布消息说，已经将沿用了10年的集团名称“学而思”更名为“好未来”，新集团将会定义为一个用科技与互联网来推动教育进步的公司，实现传统教育和线上教育的融合。
（三）新东方模式（标杆和教师搭班模式）。新东方教育科技集团由1993年11月16日成立的北京新东方学校发展壮大而来，作为中国教育培训领域的领头羊，其培训课程、培训人次和学习中心保有量三项指标均居全国第一。新东方的业务体系以英语及其外语培训为核心，涵盖中国、美国和英联邦国家的主要入学考试、能力考试，以及国内中小学教育全科培训的课程、服务与产品。新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所上市，是中国大陆首家在美国上市的教育培训机构。截止2014年5月，新东方已经在全国50多座城市设立了56所学校、31家书店以及703家学习中心。累计面授学员近2000万人次。
近年来，包括学而思在内的多家中国教育培训机构在美国上市，重新引发了许多投资者对教育培训，特别是课外辅导行业的关注。这个从3000年前孔子办私塾就开始的行业，现在又以新兴行业的姿态崛起在世人面前。总结这些教育培训机构的经验，有许多经验是共同的，有的经验是独特的。
二、创新管理模式是教育培训业基本的生存之道。
大部分人认为，优秀的师资力量是教育培训业的生存之本。其实任何行业要想发展，高素质的人才都是必不可少的。教育培训行业比较特殊，一个优秀的老师完全可以不依靠公司就能独立地完成授课，而一个有名气的老师也完全不用担心招生的问题。教师自己认为，如果从招生到授课全是自己完成的，那么凭什么受机构控制，要把学费的大部分上交到机构里去。所以这个行业不稳定的因素就是教师的流动，机构培养起来的优秀教师马上就自己去创业了。所以这个行业初期不少机构都因为教师的流失而很快从市场上消失了。有人想，通过建立平台让教师和学员自由选择，机构只收中介费用。但这样的机构几乎没有可能做大。因为优秀的老师通过平台有了名气后就脱离平台自己发展去了，这个中介平台的优秀老师就越来越少。学员通过该平台多次遇到低素质的教师后，就再也不到这个平台来了，这样的培训中介很快就难以为继了。中介机构为了提供质量高的教师就对教师进行审核，并且对老师进行培训，这就就发展成学大一对一模式。这样的机构已不再是中介机构，因为对教师的选择和培训会产生大量的费用，但是这个模式仍然不能解决教师成名之后就流失的问题。一个教育机构要持续发展下去，必须建立一种模式保证老师不会轻易流失，或者建立一种模式降低教师的重要性，就是教师流失了也不会影响机构的运营。现在运营相对成功的学大、学而思、新东方就是各自发展出了一种模式来解决这个问题。这是这个行业的根本。
“学大模式”简而言之就是把教师的重要性降到最低。业务的核心是教学顾问，由教学顾问进行咨询、销售、教师匹配，最后再由教师授课。若学生对教师有不满，教学顾问可以立刻调换教师。大家知道，教育学的一条经典定律就是“再差的学生也能找到适合的老师”，学大模式反其道而行之，信奉的是“再烂的老师也总能找到适合的学生”，只是找的过程交由教学顾问完成，教师只是完成教学过程。换言之，学大的教师一般不会离开机构，因为离开机构后他就可能无法找到适合自己的学生，就不能拥有持续的收入。当然，能力出色的教师仍然可能离开机构，但这并不重要，因为学生家长更重视学大的顾问进行的教师匹配服务，“最合适的才是最好的”。不仅优秀教师会慢慢自动流出，机构本身也希望特别优秀有名气的教师离开机构。因为一个教师再出色，他也带不了多少学生，反而会因为他的出色和名气大而使家长和学员产生选择障碍，“选不上这个最好的老师，那我就不在这个机构找老师了”。在这个模式下出现了经典的“劣币驱逐良币效应”。一对一模式不需要名师，只要大量水平相差不大的教师即可。按这个逻辑，出现了比“学大模式”更极致的“龙文模式”。2011年，龙文逐步辞退了此前招聘的所有老师，包括一批教学能力出色的教师，而改从三流大学中大量招聘毕业生，送往河北某地集中培训，再一个个打造成为一对一教师。这些人员，原本只能找到月薪两三千元的工作，突然拥有了五六千元的教师课酬收入，所以他们的稳定性是很强的。
学大模式只适合一对一课程。因为你可以为一个教学水平不高的教师找到一个合适的学生，但不可能让他同时给两个以上的学生上课。这样就破坏了个性化服务，两个学生就得相互妥协上课时间、上课内容、进度、难度，仅从该模式下筛选出来的教师能力就无法做到。就算找到水平不错的教师去上课，学大本身的制度就没有能留下这些教师的基因，必然导致这些老师的流失。学大拥有的是先发优势和规模优势，劣势是该模式容易被模仿和抄袭。
1999年，在世纪交替之际，中国开始实施对以后高等教育格局产生深远影响的“扩招”政策。这个当初为了缓解就业压力、增加高等教育普及率而采取的决定，至今被人们褒贬不一。大学教育质量下降，大学毕业生就业困难，但是对于初等教育格局的逆向作用却被忽视。1998年高考录取率仅为33%，而三年后的2001年高考录取率就突破了50%。换句话说在1998年只有三分之一的高中生才能上大学，对于中等程度的学生而言，没有人会强迫他们把所有时间都花在学习上，因为学生、家长、老师都明白，这些学生不管怎么努力都很难考上大学。而到了2001年，局势变化，中等程度的学生通过努力也能考上大学，一下打开了课外辅导的需求，并很快由上至下传递，无论是高中生、初中生还是小学生，所有学生都因“扩招”政策而加重了学业负担。高考、中考、小升初考试，都成了所有学生和家长不得不迈的坎儿。
小微机构发展到一定程度，创始人无法再吸纳更多的学生时，就招聘培训自己的师弟师妹们作为新教师参与到机构教学中来。随着机构的壮大，即使是极具理性管理能力的学而思也不可避免出现了教师流失现象。有的兼职教师大学毕业了，就自谋发展离开了机构，有的教师小有名气后，拉走自己的学生独立创业。小班模式中最重要的就是续班制度，学生跟着老师一个季度一个季度往下续班，而老师一旦留不住必然会对续班体制产生极大冲击。大部分的小班机构就在这些冲击中淹没于历史的洪流。学而思创始人也为此头痛不已，但经过一系列事件总结经验后，他们发现教师只会在自己的教学能力可以独当一面时才会出走，学生家长更关注教学内容的连续性与发展性，关注的不完全是这个教师本身。于是他们改革了对教师的教研培训方式，创造出“学而思教学模式”，这是学而思成功的四大关键性要素之一。另外的三个要素是“网络平台”“奥数背景”和“培优营销”。由于学而思创始人自身有教学研发能力，他慢慢建立起一支区别于教师团队的教学研发团队，其实就是教材编写团队。教材内容精心选取学校考试和竞赛中的最新试题，按题型分类归纳，难度由浅入深，同时编写出详尽的答案解析。这是一个极其细致的工作，几乎难以靠教师个人来完成。而一个教师只要自己能弄懂教材的例题，并依次讲解给学生，就能保证学生收获应该掌握的知识点。由于例题本身就选自学校考试的题目，而每年学校的大型考试题目都有和上一年类似的部分，学生学完教材后自然会有一定的提分。
在上世纪末众多的语言培训机构中能持续发展扩张最终做到行业老大的是新东方。有人说新东方重视教学研发，有人说是企业领导人的个人品质和魅力，还有人说是新东方独有的励志元素。其实这些都只是逆向推导出来的表象，不是真正的原因，像第一条，几乎所有的培训机构都不敢不重视教学研发；第二条，也不存在没品的领导人能把培训机构做大的先例；第三条，新东方也不是以卡耐基式的激情励志来征服学员的第一家；那个时代，还有一个名气更大的品牌“疯狂英语”，然而“疯狂英语”创始人在尝试培养新教师时却屡遭失败，要不是新老师缺乏资质培养不起来，要么培养起来了就很快跳槽走人了。一气之下，疯狂英语几乎变成了创始人的独角戏，在很长一段时间内都由自己亲自授课做讲座，既是老板又是员工。如果培训机构只是一个人在做，那就不可能做大做强。要想构建一个培训帝国，如何留下优秀教师是所有的培训机构不得不去解决的课题。
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