如何连接人才资本管理与企业组织策略

不少企业主或人力资源主管都有一个挑战——如何将策略的执行与人力资源管理有效连接在一起。推动新的绩效考核制度、优化薪酬结构、建构企业大学、推动企业文化等....…都很难直接将人力资源的成果与企业关注的成果，比如营收增加、获利提升、企业差异化竞争力提升等连接在一起。

对于这样的情形，可以通过『从战略布局检视人力资源管理体系』的方法实现，具体步骤如下。

一、界定战略能力

人力资源管理必须从战略能力出发，现在有不少业务主管转变职能，负责人力资源工作，但较少人力资源主管能够转做业务职能，原因就是人力资源管理的工作需要从战略的角度出发。

理清战略能力，可以运用『战略地图』的制作

1. 最终成功标准

首先，第一步是要找到战略的最终成功标准。通常这些成功标准都和财务指标有关，例如营收、获利、获利率等，但关键的问题是如何将指标去芜存菁，留下关键的指标。

2. 直接驱动因素

接下来第二步是找到组织获得成功的直接驱动因素。在这一步要特别思考，为了实现第一步中界定的财务成果，需要客户和市场方面取得什么样的成果。例如，到底需要怎么样的市场成功？增长是通过提升现有客户的荷包占有率，还是基于新客户甚至是新市场的开发？为了获得市场成功，必须满足哪些客户价值主张？

3. 内部运营体系

最后一步，是聚焦到驱动成功因素所相关的内部运营体系。比如为了进行新市场的开发，我们企业内部需要有哪些关键能力、活动、流程来做到差异化竞争。我们可以从四个层次的问题来思考：

通过这四个层次的问题，我们可以找出驱动成功因素所需要的组织能力。这个组织能力不仅仅是最有价值的能力，而且是相对于竞争对手而言，能为客户创造最大差异化价值甚至是难以让竞争对手模仿的能力。

二、从战略能力地图识别战略性岗位

在理清战略能力后，我们可以很容易的将这些战略能力和企业内部的特定岗位连接在一起，例如某银行的战略能力在于『高价值的客户关系』。因此为了做到这件事就需要仰赖让客户可信赖的咨询顾问，足够了解客户的业务、能够替客户提供即时的决策建议及创造性的解决方案，他的战略性岗位就是客户关系经理。

在识别战略型岗位时有两个重要的指标，其一是绩效变动性，最低和最高绩效者的绩效差异相当大，我们能够迅速地觉察高绩效和低绩效表现的工作者；其二是战略影响力，这些岗位会直接影响一种或是多种战略能力，员工的绩效改善也会显著的提高企业绩效。

这边特别要注意的，不是所有的高阶职位都是战略性职位，而在同一类型的职位族内，例如销售、研发、供应链等，可能仅有一部分的职位具有战略性，不必将该职位族中的所有职位都视为战略性职位。

在这边下表整理了不同岗位的特征，提供参考：

三、针对战略性岗位优化人力资源管理

清楚识别战略性岗位后，当我们针对这些战略性岗位进行人力资本管理的优化，就能相当清楚的连接我们的企业绩效。若要有效地执行人才管理策略，需要关注五大类人才管理实践领域，包括员工招聘、能力发展、绩效评定、薪酬激励以及工作设计。

在实践上，这五项工作直线的领导者和HR都扮演相当重要的角色，因此衡量领导者和人力资源的关键指标也会因此做调整。

例如某公司的领导者，他们KPI 可能有多少A级员工在战略性岗位上，他要采取的手段可能是调离C级的员工，发展B级员工。而对于负责招聘的HR，他的KPI 就是战略性岗位的空缺时间，以及通过它招募进来A级员工有多少。

也因为这些战略性岗位和组织战略息息相关，所有的人力资源制度对于企业绩效的影响性就相当大，人力资源的绩效也能够更紧密地与企业绩效相连。

结语

在大多数企业中，员工是最昂贵但又是管理最薄弱的资产。在竞争逐渐加剧的时代，为了员工和公司的共同利益，企业需要采取全新的方式来管理人才。我们相信，采取更加差异化的人才管理策略会是趋势所在，企业将越来越注重公平，而非平等。

而这样差异化的人才管理方式，可以清楚且明晰的连接到你的战略成功，此外通过这样差异化的管理，我们能够更好地实现员工的潜能，而不仅仅简单地声明“人是我们最重要的资产”。

作者介绍：

丁逸中 Chris

Email : yzding@zhcpa.cn

中汇管理咨询上海分公司咨询经理。致力于人才资本管理研究，帮助组织在产业变化加剧的时代更有效运用人才，驱动营运绩效成果。

中汇管理咨询，汇聚富有才华、创造力与使命感的专业团队，是坚持正直远见、专注品质、团队协作的卓越专业服务机构。

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