知识经济时代，企业成败的关键在于管理，而管理的核心则在于企业的财务管理。企业财务管理所涉及的产、供、销、人、财、物等要素都是维系企业生死存亡的关键环节和重要资源，应重点加以管理和控制。本文将以中国联通公司山东分公司作为主要研究对象，探讨如何通过ERP（EnterpriseResourcesPlanning，企业资源计划）的实施提升企业的核心竞争力。
一、中国联通财务管理现状
中国联通实行高度集中的计划财务管理体制，一级法人、两级管理、三级核算，辅以业务单元管理。
1.一级法人的高度集中管理。公司实施以现金流为中心的全面预算管理、统一核算标准，实现资金的高度集中和统一调度使用。
2.总部、省分公司两级管理机构。公司总部为全公司的管理、决策中心；省分公司是总公司管理职能的延伸，负责所属地市分公司计划财务管理。总公司对省分公司实施“收支差额”管理；省分公司对地市分公司实施“收支两条线”管理。
3.三级核算。地市分公司是公司业务运营、形成收入的主体，是成本费用、客户服务中心，也是基本核算单位。
4.业务单元管理是公司计划财务管理的重要组成部分。各业务单元参与其专业范围内发展规划和固定资产投资计划的制定、执行和控制，同时对专业范围内实现的利润负责，参与各项收入、成本的核算与控制。
中国联通上市以后，无论是对外信息披露，还是内部经营决策，都对及时取得公司各种完整、准确的财务、统计信息提出了越来越高的要求。随着市场竞争日益激烈，在向外部市场要收益的同时，必须向内部管理要效率。这种要求与公司目前信息处理手段相对落后之间的矛盾十分突出，分布于各业务部门、各下属分公司的独立系统使信息无法共享，难以进行信息的整合和综合分析。为此，公司急需建立一个集中、统一、共享的管理信息系统。
二、中国联通ERP实施目标
针对中国联通的实际情况，遵循先进行财务信息化建设的原则，首先进行ERP财务信息系统的需求分析和选型工作。在该工作过程中，首先运用BPR(BusinessProcessRe-engineering，业务流程重组)的理论与方法对与财务有关的业务流程进行优化，并在此基础上提出业务需求，完成软件选型。通过该项目的集成实施应实现以下目标。
1.建立全国统一的信息共享平台，实现信息的高速流转和集成。
2.真实、准确、完整、及时地提供各种计划财务和经营管理信息，满足内部经营管理和外部信息披露的要求。
3.规范业务管理流程，明确职责分工，加强内部控制和预警，实现管理的标准化、规范化、透明化，限制随意性。
4.配合流程重组，完善管理规章制度，全面改善和细化各项基础管理工作。
5.建立统一的全面预算管理机制，以战略规划指导全面预算，以全面预算统筹运作公司的资本性投资、筹资和运营，并通过全面预算实行有效的过程控制和绩效考核，实现科学化管理。
6.通过业务分析及建模工具提供规划、预测及多维分析，为决策层系统、实时地提供各种基础信息、分析信息和决策支持信息，为公司科学决策提供有力依据。
7.通过向各部门和管理层提供共享、准确、及时的信息，为公司各种资源的统一规划、合理调度、综合利用提供依据和保障。
8.为有效实现公司内部的绩效控制、绩效考核及内部审计提供准确、详实的数据。
三、中国联通ERP实施步骤
ERP实施主要由3个阶段构成，这3个阶段分别为需求分析、系统选型和系统实施。实施ERP的整个过程还贯穿着项目管理及转变促成等工作。
1.需求分析阶段。此阶段将主要对企业进行调研、访谈，了解企业的实际情况及真实需求，为系统选型提供基础信息支持。
2.系统选型阶段。此阶段根据上一阶段的需求分析结果，结合企业未来发展战略，在满足企业未来业务发展需求的情况下对原有系统兼容性、系统实施和维护的难易程度及投资成本等指标进行比较，决定选择采用何种方式实施ERP系统。
3.系统实施阶段。该阶段由实施计划、分析及设计、系统开发确认、系统测试及切换和运行后评估5个子步骤组成。
在项目实施过程中，结合中国联通的行业和企业特点及联通山东分公司的各项业务、财务管理要求，联通山东分公司提出了具体的项目实施步骤，如图1所示。
在示意图的基础上，该项目主要采取了以下9个细分步骤，这些细分步骤与项目实施步骤图是一一对应的。
1.财务流程现状分析阶段。该阶段的主要工作包括由咨询顾问在初步沟通的基础上确定访谈计划、编制访谈问卷，并对中国联通的现状（包括公司战略、财务流程及相关制度等）进行访谈。同时在访谈基础上，根据全球最佳实践及中国联通实际情况进行诊断性分析。这一阶段的任务将和信息系统实施中的现状需求调研同时展开。关键任务包括：对未来业务结构中财务功能的需求做出定义；根据财务职能定位对财务架构和业务流程进行理解；分析业务结构中的业务能力是否稳定、有效等。
2.概念性设计阶段。这一阶段的工作内容包括结合企业战略和诊断性分析报告找出公司财务流程需改进的部分；根据财务流程可改进点的清单确定需优化的流程点，设计新的概念化流程；在概念化流程的基础上确定初步的技术需求，并进行初步讨论；根据概念化流程确定财务部门主要职能定位和主要任务；对概念化流程进行改进和完善，确定详细流程设计的指导原则等。
3.系统需求调研阶段。基于BPR与ERP集成实施的思想，本阶段工作的开展可以和业务流程重组中的现状评估同时展开，统一编排整个项目的实施计划，以便于节约时间，提高工作效率。这一阶段的工作主要是通过业务访谈正确理解和分析中国联通各个不同层次的管理人员对未来信息系统的需求，为未来系统开发和配置奠定基础。
4.详细设计阶段。本阶段要将企业愿景、现状评估和概念设计阶段的工作成果细化，包括关于流程、财务部门职责和财务绩效方面的详细设计，以改善核心业务的竞争能力。本阶段的工作内容属于BPR的范畴，但在内容方面与ERP实施的详细设计阶段有许多相似之处，因此这一阶段的任务将与ERP信息系统实施的详细设计共同进行。
5.需求与软件匹配、方案设计阶段。确认中国联通的业务与系统需求，将该需求和ERP软件系统标准功能进行匹配，发现差异，并与中国联通讨论，提供解决方案。本阶段的关键任务主要有：将未来流程设计及业务需求与软件功能进行匹配和分析；通过调整业务流程或系统功能确认最理想的解决方案等。
6.试点省流程实施及改进阶段。该阶段通过在试点省山东（包括试点市及非试点地市）进行反复循环执行流程、改进流程，使所设计的流程更加合理化、完善化。同时，结合ERP项目解决方案的设计和改进进一步细化和调整流程。
7.系统配置与开发阶段。本阶段根据确认的设置文件配置应用系统模块，编写报表程序及集成接口程序，同时着手设计测试案例及协助客户进行测试。
8.系统上线与切换阶段。本阶段主要协助客户项目小组批核迁移策略，并确认投产的环境，让系统能成功迁移到正式投产的环境。同时，还需要为客户系统使用者制定培训材料，这些材料融合软件的使用功能与特定的业务程序作为最终使用者的培训手册。
9.系统运行及维护阶段。在完成投产的阶段后，为客户提供系统支援，包括一系列的微调和性能量度及支援；协助监测应用系统的使用及表现，把剩余的转移作业及系统使用者文件完成；促进系统顺利运行，解决系统上线后所面对的各种技术问题。
四、中国联通ERP实施成果
经过1年的项目实施周期，ERP对提升中国联通的核心竞争力起到了巨大的推动作用，以下是具体实施成果。
1.建立了统一集成的信息平台
（1）通过对公司业务和财务数据的全面整理，建立起一个可靠真实的集成性信息平台，借助于该平台可实现管理的进一步提升。
（2）系统各模块间实现了集成运作，在日后的业务处理过程中，将加强数据录入的真实性和准确性，确保业务的正常运作。
2.合同、供应商及往来单位
（1）所有的收入类、成本类合同集成于统一平台，信息在各个部门、各级单位之间得以共享。
（2）以预算来控制合同的签订过程，真正实现预算的资金监控作用。
（3）通过合同对业务的应收和实收进行控制，防止收入的“跑、冒、滴、漏”。
（4）建立统一的合同平台使得对资金的预测有了科学依据，为整个公司资金管理提供了基础，实现了基于合同的准确的资金预测。
（5）对全省所有供应商进行分类管理，区分省分和地市维护的供应商，同时为总部维护供应商提供了扩展性，为多维分析提供了基础。
（6）所有的供应商、代理商、客户都维护在统一平台中，信息在各个部门、各级单位之间得以共享。
3.资金管理
（1）科学地以合同条款、工程进度等条件作为资金预测的基础，提高了全省和各地市资金预测的准确性。
（2）能够以资金预测作为资金预算的基础，从而方便进行全省和各地市资金预算的编制。
（3）根据资金预算进行全省运营资金的统一申请和拨付，加强了资金预算监控，保障了资金安全，降低了经营风险。
（4）可以出具全省和各地市不同层次、不同跨度的合并现金流量表，并能够通过辅助报表对漏记和错记表项进行检查，保证现金流量表的准确性。
4.收入管理
（1）统一收入指标，建立与计费系统集成接口，明确了CRM与ERP的接口流程，保证了营业日报指标和收入指标的完全一致，缩短了营业数据处理周期。
（2）收入集成归口管理，财务核算信息自动生成。
（3）收入完整和及时入账加强了收入的真实性和可比性。
（4）所有收入都由ERP系统进行管理，并与财务分析模块进行集成，可按不同维度对收入信息进行分析，提供对管理决策有用的信息。
5.成本管理
（1）系统提供了强大的成本管理功能，特别是对部分成本项目强化了管理。
（2）严格按照权责发生制原则进行成本管理，如对全省基站电费进行预提。
（3）自动进行成本会计核算，并通过系统维护所有成本的明细信息。
（4）所有成本与费用申请、预算管理结合起来，对所有成本费用进行管控。
（5）与财务分析模块进行集成，可按不同维度对成本信息进行分析。
6.卡类、通信商品采购及库存管理
（1）省分公司对各地市的请购进行平衡和汇总，存货结构更趋于合理化，减少资金占用。
（2）统一卡类、通信商品编码规则和相应流程，实现标准化、规范化管理。
（3）卡类、通信商品采购、库存、调拨信息与财务管理信息无缝集成，确保账实一致、及时准确。
（4）为现有入围供应商管理提供准确的性能分析指标和量化的考核依据。
（5）查询和分析功能能够实时了解各地市的库存资金占用状况。
（6）进一步地为与供应商实现电子往来及全面电子商务化打下坚实的基础。
7.工程项目管理
（1）可以对年度投资计划和实际投资支出进行比较。
（2）在项目进行过程中可以随时进行项目预算检查和控制。
（3）基建合同付款和资金拨付可依据合同进度、资金预测、资金预算进行，从而有了准确的依据。
（4）实现了对项目信息及项目核算的规范化、统一管理。
（5）地市分公司可以从系统中方便地查询设备的分割及到货情况。
（6）省分公司和地市分公司通过系统对项目发票及付款信息进行随时追踪管理。
（7）系统自动进行竣工结算，降低了手工核算强度，杜绝了资产价值计算错误的可能。
8.固定资产管理
（1）可由工程项目竣工过程直接形成固定资产组件信息，保证组件信息的准确性，并为资产维护提供准确依据。
（2）与条形码管理系统建立集成接口，为账实一致提供有效控制手段，提高盘点效率和准确性。
（3）加强了对固定资产的调拨管理，保持账、卡、物相符。
（4）加强了对小型固定资产的采购监控。
（5）统一、集成的固定资产信息平台将实物、财务信息紧密整合，满足不同业务口径、管理层次的查询与统计需求。
（6）资产业务起点前移，通过与应付、合同、项目管理各模块的接口完成资产来源的追溯。
（7）由业务流推动财务流，减少财务工作量，由相关资产业务处理自动生成财务凭证。
（8）规范资产关键编码规则，为变化中的信息提供唯一的、准确的衡量口径。
9.统计和财务分析
（1）系统自动出具大部分报表，自动完成报表合并过程，避免了数据在不同地点、不同系统中传递时可能发生的错误，加快了报表披露的速度。
（2）系统提供在线分析功能，能够根据各级领导的需求进行信息组合，以各种图表形式表达，直观、及时地提供所需的决策信息。
（3）统一统计指标体系，建立统计指标与财务分析模块中的维度对应关系，展现业务成果。
10.项目组织与管理
（1）项目组织与管理中的理念与方法（如项目计划与控制、项目组织与实施、项目沟通与协调等）通过ERP项目的实施己贯穿于日常工作中。
（2）ERP项目的实施打破了各部门、各级单位之间的界限，以流程化为主的业务处理模式促进了企业内部的沟通与交流。
电信企业信息化是一个复杂的系统工程，对电信企业的生存和发展具有举足轻重的作用。我国国内的电信运营企业必须有一个总体的战略规划，顺应市场潮流，实现企业信息化，提高企业管理水平，提升企业核心竞争能力，才能应对日趋激烈的国内和国际市场竞争。ERP项目提高了中国联通信息化水平，收到的良好效果对联通公司企业管理水平和企业核心竞争力的提升起到了极大的作用。实践也证明，通过联通山东分公司的试点项目，ERP的实施对于中国联通而言不仅是一个提升管理水平的有效途径，还能在缩短项目实施周期、降低项目投资成本等方面取得很好的效果。
