中国农业银行
2009年总行提出文明优质服务，旨在提升全行整体服务质量和服务水平。项目结束后，全行服务满意度从86%提升到94%。
2010年总行配合3510规划目标，继“服务提升年”后，定位全行为“营销提升年”，开展“营销技能提升年”，针对农行网点的员工营销意识弱、缺乏岗位联动等现状，采取搭建网点四大流程，建立识别推荐机制，对各岗位进行岗位特训的方式促进网点业绩提升。截止到2011年上半年，完成营销技能导入7824个网点，日均存款提升1027亿，理财产品销售2246亿，定投457万户，开设VIP卡47万。
2011年开展“服务品质提升年”，固化提升导入实施，旨在对文明优质服务年和营销技能提升年，这两年的成果进行沉淀和深化。
2012年开展“客户关系管理提升年”，落实、推动网点软转型落地。围绕前三年活动中，网点所遇到的固化等问题。重点在网点层面落地绩效管理体系和精神文明服务建设。
中国工商银行
2003年至2006年，启动“网点核心竞争力建设”项目，并为工商银行近3年零售中间业务的迅速扩张奠定了坚实的基础。
2010年部分分行在总行核心竞争力建设项目的基础上启动“网点综合化能力提升”项目的推广，并达到了一定的推广效果：网点综合销售和服务水平提升、优质客户的发展速度提升、营销业绩的增长、低柜业务量的增长、优质客户维护水平的提高、客户满意度、忠诚度的提升（客户忠诚度从64%上升到77%）、网点形象的转变。
中国建设银行
2005年，建行总行推动网点标准化改革，掀起了一场蓝色风暴。
2006-2008年与美洲银行进行方案讨论，2008年正式启动一代转型，工作重点是建立厅堂服务营销流程，重点内容包括网点硬转、营销岗位配置、厅堂工作流程、积分制绩效考核体系落地。
2010年开始二代转型，工作重点是梳理理财服务区的标准工作流程，每个网点必须配置个人客户经理，制订了完善的服务营销工作流程与相关工具，以期实现客户综合贡献度的增加。二代转型达到了一定的效果：个人客户经理用于客户服务的时间明显增加、客户维护和挖掘能力得到提升、正在建立中国最大的个人客户服务团队。
建行进行的转型的最大的特点为人力资源部牵头进行的改革，服务办参与到进行后期监督工作中。
中国银行
2008-2012年启动网点标准化服务销售流程导入工作，玖富协助总行制定规划，并编制手册由总行牵头，20家分行签约玖富，大多分行全部网点进行导入。目前，总行四川会议定调，将扩大全国网点进行标准化服务销售流程的导入工作。并且开展过“开门红”营销策划，外拓营销、全岗位培训、四个走进、理财特训营等多种项目合作。
玖富为江西中行策划的代发薪的批量开发方案“薪之宝” ，为山东分行开展的“ 开门红”，江苏中行“四个走进”外拓营销方案都获得总行营销奖项。
招商银行
2007年，招商银行零售银行部启动了“网点创赢――营业网点销售流程及服务整合”项目，将网点前台服务流程与营销流程进行整合，提升网点创利能力。此外，还禁止现金柜员向客户销售理财性产品，仅允许推介。并取得了网点赢利能力的综合提升：分流网点业务压力、客户维护和挖掘的提升、客户满意度提升（提升4.67%，综合柜平均等候时间降至7.14分钟，矮柜等候时间降至10.2分钟；自助设备替代率达到86.74%，快速业务柜替代率达到84%，排队弃号率降低至0.8% )；销售能力提升（试点支行零售业务主要产品的销售量，比分行同期平均增长高出77.67%）。
民生银行
2011-2012年开展“客户细分，精准营销”咨询项目以及“给力高端 内战厅堂”项目。民生银行零售事业部在引入麦肯锡推广sop流程后向第二阶段客户细分，精准营销，提高网点综合效益进军。制定的总策略为针对客户，特别是小微企业主、高端客户和白领代发工资户等客户分类进行产品交叉销售的分层营销策略。厅堂营销方面制定并推广标准化的定投与保险的营销垫板、工具、话术、宣传品等；外部拓展方面，拓展时通过标准工具进行两大人群的定投与保险的快速营销与讲解，交叉营销长期锁定优质客户；客户传播方面，通过理财知识传播，营销产品销售氛围，让客户主动关注。实现客户经理，厅堂销售工具包iPad化。
2012年，总行其他部门正在联合玖富开展“社区营销”“小微金融”“绩效提升”“一线员工技能持续提升”的咨询项目。
贵阳银行
2012年与玖富进行方案讨论，正式启动一代转型，工作重点是建立厅堂服务营销流程，重点内容包括网点硬转、营销岗位配置、厅堂工作流程、积分制绩效考核体系落地。
2013年与玖富开始小微合作。工作重点是打造社区银行小微金融服务特色，批量化规模化拓展客户 ，通过合作，甲方可以转嫁风险，并通过对社区互助合作社客户的交叉营销和综合开发，获得极低风险的综合高收益 。
光大银行
光大银行的转型战略包括三大方向：提高综合金融服务能力、强调客户服务重心下移、加强电子银行业务的发展。综合金融服务主要做好资产管理、投资银行和财富管理三大业务领域的融合；强调客户服务重心下移，主要就是从六大板块突击大零售，分别为做大零售负债、中小微业务、消费金融、社区金融、出国金融和养老金融；电子银行业务发展方面就是要着重互联网金融的抢先布局，开拓金融服务开放平台，其特点是与淘宝平台类似，面向商家、客户两端开放。在这一平台基础上， 光大银行推出了基于手机客户端的“瑶瑶缴费”，以及基于PC端的阳光e购车等。而这一平台的实质类似银行做电商的思维，志在积累客户，以进行大数据分析。光大银行专门成立了二级部，致力于通过科技信息技术的创新来推动大数据的应用，提高内部信息的使用价值。
南京银行
南京银行提出了在转型中发展、在发展中转型的战略思想，围绕四大业务主线，走差异化、特色化、精细化的发展之路。第一是公司业务要转型发展，第二是发展小企业金融业务，第三是强调投行和金融市场业务对传统业务的支撑和保障，第四发展零售业务，既是目前商业银行发展的重点，也是难点。
宁波银行
2009年开始，宁波银行提出了以公司银行、零售公司、个人银行、金融市场、信用卡为主导的五大利润中心转型方向。
宁波银行制定的工作，一是增强个贷定价能力，提高个贷产品的配套和增值服务能力，提升资产收益；二是丰富个人存款产品，提升银行负债配置能力，为资产投放做好资金配套；三是提高中间业务收入，加大财富管理产品销售，结合客户分层，做深客户经营。
2013年11月推出微信银行一期产品，目前已有超一万用户关注。一期产品主要有微客服、微账户和微理财三大功能，为客户提供客服、查账、理财等便捷服务。
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玖富是目前中国最大、服务总行最多的金融服务机构，专注为银行机构及客户提供专业的顾问服务。玖富创始于2006年，已为全国超过19家银行总行、282家城市分行、10000多家支行、27000多名银行客户经理提供包括个人理财、小微贷款、网点转型、小区金融、商圈金融等个人金融业务顾问服务。
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