来源：一本正经资本说
风险投资是关于预测未来的工作
新的商业模式及给社会带来的改变，起初看似模糊，随后变得比较成熟，开始看着眼熟；最后变得显而易见。
初创公司跟创始人是紧密相连的。试想下，一家没有扎克伯格的Facebook，没有乔布斯的Apple会如何？
我们讨论成功和失败的案例，并给出一些共通点。
我们发现，很多成功公司起步时，很不常规，不被人理解。大多数人觉得他们不会成功。
有些企业家有很强的直觉，去挖掘那些没人干，或即将崛起的市场。Groupon, Twitter，Facebook，Google都是这种情况。由于根本没人做这种买卖，所以他们碰到的竞争非常少，直到其他人注意到，这是一门好生意。另一方面，那种一开始，多数人都认为是好主意的生意，往往是风险等级最高的生意。
许多初创公司刚开始并不是为了创办一家估值上亿的公司，而是为了解决一些有意义的实际问题。创业者可以为少数人非常好的解决这种问题，并逐步的给更多人做好服务。创业公司一开始并不需要有很多的管理，只需要有一个好的团队，和与之匹配的市场需求便可。
创业者的个人品质包括，热情，聪明，诚实，坚韧，可靠，敢于冒风险，和正直。很多创始人都有一个好的合作伙伴，不单是技能上能互补，更重要的是他们有一起长时间共事的经验和历史。
关于团队，成功创业公司，往往会有30-40名左右的优秀员工，并且有一致的共同目标。创始人需要有人格魅力，把有本事的人吸引过来，共同去解决最困难和有挑战的问题。公司最初招聘的10-12名员工是最最重要的，是他们决定了公司的DNA和文化。
成功的初创公司，往往会对最初的商业计划，做极大的修正和改变。创业者对市场的需求有很深刻的理解，并做调整。
成功的初创公司，能非常快速的反应，迭代更新。去适应市场对产品的要求，快速的改进。
时机非常重要，很多初创公司由于做的太早，或太晚而失败。有些企业家还不愿承认。
对于初创公司来说，先发者优势，并不是真的那么特别重要，除非这种优势可以持续的累积。有些创业公司可能起步会比较晚，但是由于更好的解决用户需求和很好的执行力，而做得很成功。比如Google，其实是市面上第99种搜索引擎。这些安排还包括有Friendster和LinkedIn。
如上仅举了部分例子，接下来请看各章的访谈。
Roelof Botha曾是Paypal的CFO，麦肯锡咨询师。现任红杉资本合伙人。
问：打造成功初创企业最核心因素是什么？
初创公司要成功，需要很多好的因素同时出现。特别是技能和运气。
关键是动机要纯正。要能解决一些有趣的问题和需求，特别是让人感觉到不舒服的个人问题和需求。你创业的动机，不是仅仅想着要赚钱。（备注：本翻译中，会尽量避免“痛点”这个词，而用“需求”。个人认为“痛点”是一个流行词，经不起时间的考验，没能还原本质）
单纯想赚钱而所产生的驱动力是不够的。正确的心态是，我真的关心这件事，想把它做好。
例如有个移动广告开发商，早前苦恼，不能通过互联网营销，来支持他的生意。所以他自己开发了一个应用叫AdMob，去解决自己的问题，并最后成功的卖给了Google。
另外个例子是Dropbox，创始人带着优盘来回于公司和家之间，很不方便，两边电脑文件还不一致。他自己干脆做了一个集中文件分享系统。
初创公司要成功，前10到14个员工非常重要，决定了公司的DNA。
问：初创公司如何吸引投资人？
首先，关键是能很好的解决用户的需求，并把这个事能说明白。之后，我们会关注市场的潜力和空间。这个问题其实很难回答，投资人自己要有充分的知识储备，不然会对好的机会视而不见，无法理解，最后错过。
正因如此，好的企业家都很特别，他们有自己的见解。所以投资人要提高自身素质，在机会来临的时候，能理解他们说的话。
问：当初您是如何看上Youtube的？
时机非常重要。很多时候都是时机的问题，而不单是有创业想法。
回顾美国历史上，家庭宽带网络的渗透率。刚开始大家用手持设备来娱乐，后面逐渐在互联网上分享博客，图片等，最终自然轮到了视频。就算如此，我们也很难预测到YouTube会如此成功，在YouTube成功之前，早就有了Realplayer。
在很早之前，通过网页看视频是很困难的。
产品的内在价值非常重要。YouTube可以很容易的分享视频，非常方便。有些网站也能做同样的事，但用起来效果并不好。
我发现我很幸运，我早在Paypal工作的时候，就认识了YouTube的创始人。他有人格魅力，可以把优秀的人吸引过来。
问：为什么如Google，YouTube之类的公司增长得这么快？
关键一是市场的容量，二是产品是否能做得很好，有价值。
首先市场要足够大，这样赛道才会比较长。才有可能指数级增长，并能持续增长很长的时间。公司如果能够指数级的增长3到4年，公司就能变得很大。
另外一个是产品价值，和销售的问题。我们发现很多产品或服务，如要去主动销售的话，它的价值往往是不高的。反而是一些好的初创企业，是消费者主动想要去买它，不需要推销。比如说Google，YouTube，Dropbox都是通过朋友口口相传。
很多成功的企业家，如谷歌的创始人在成名之前，都像一条狗一样默默无闻。他们非常饥渴，想证明他们自己能把事情做好。与此相反，很多已经成功的企业家，却很少能够再次做出伟大的事情。
从无到有的去做一些新的事情，打造一家新公司，其实是一种很稀缺的能力。很多时候，人们仅仅是因为热爱它，去做了，所以把事做成了。
很多成功企业的创始人，是随着企业的成长而成长的。史蒂夫的公司做大了以后，找了很好的团队来做运营，同时也没有牺牲他自己的创造性。也有相反的案例，在雅虎公司的戴维德，他自己认为不是一个好的商业领袖，所以专注于软件开发，当好技术人员。
优秀等级为A的人，不想和优秀等级为B的人一起工作。
优秀的创业者，都有人格魅力，可以招聘到优秀的人。
问：创业和年龄有关系吗？
这要看情况。科技驱动型的企业往往由年轻人打造。因为年轻人的思想，不会太过古板，顽固不化。
与此同时，也有很多人在35岁到45岁之间，可以更加容易的变成一个企业家。
年轻人更容易打造一些消费品公司。因为他们能够很好的理解同龄人。如果目标客户是19岁的年轻人，那公司更有可能是被同龄人所创建的，而并不是49岁的人。
问：前10到15个员工的重要性和DNA
关键是他们真的想要解决问题，有这种热情和动力，满脑子都琢磨着这个事。甚至，他们会争取解决问题的机会，而不是简单想赚钱。
一些负面的态度是，不行，我不想做这个事情，我不关心。
一个人，有没有热情和动力，你是可以感觉到的。这些人有动力去改变世界，让这个世界变得更加美好。
问：你什么时候知道一个初创企业没救了？
这个问题很难回答。公司如何在经营中及时的作出反应和调整很重要。公司最开始做的事和后面的事不可能永远都一样。
卖产品和卖服务的公司，公司的DNA完全不一样。
一些企业家在面对困难的决定时会逃避，这是一个致命的错误。如果你还剩下六个月的时间做决定，你最好在三个月内就想办法解决。
问：你什么时候会考虑买或卖一家企业？
我们并不想赚短期的快钱。而是把眼光放得非常远，在长期的赛跑中获胜。我们喜欢长跑。
人会在短期内，去高估技术升级带来的影响，在长期中，反而会去低估此带来的影响。
最后，优秀的企业家专注解决问题，持续的解决问题。
创业的门槛变低了，以前要组织很多资源和力量才能创业，现在创业的门槛越来越低。
Mike是Floodgate的合伙人，曾任多家公司高管。
Mike是投资人中的异类，他常投那种争议很大，被其他机构否决掉的初创项目。喜欢投那种非常固执，能把握巨大机遇的企业家。
问：为什么有一些初创公司会失败？
大多数项目命中注定会失败。科技型公司能成功普遍是意外的产物，且赢家通吃。
成功需要好运气、好技能和好时机。在任何一次时代浪潮中，只有非常少数的公司能把握这种机遇。
非常少数人能成功。风险投资的工作内容，是找出那种特别优秀的企业。如能在五年内找出一家伟大公司就足够了，其他小投资都不重要。
风险投资有很多策略，有些人想用低一点的价格，来换取80%的成功的概率，去赚取五倍收益。我绝对不会干这种事。
科技型公司的特点，会比较像达尔文的间断平衡理论。整个生态圈及其动物按照一定的规则慢慢进化，并在某个时间点，发生跳跃性巨大的变化。换另外一个例子，一场洪水把所有的东西都消灭了，新的物种重新适应新的环境，老的物种就此消失。
因为我投的钱每次都不多，所以可以去承担一些风险和争议很大的项目。
绝大多数最好的项目争议都很大，正常情况下，如和其他机构合作投资，根本通不过项目评审。例如Twitter，博客的发明人（他居然同时是博客 微博的发明人，没听错）告诉你，有一种微博客只能打140个字，使用的人会更多。听着非常可笑，不合逻辑。
我不认为连续创业者是一种好的品质和迹象。我认为创业者足够懂行，能突破常规，有深刻的见解才是关键因素。
我对成功的定义是，能否创造一个新的，突破性转变的东西，就好比达尔文理论中间断平衡理论所突发的新物种一样。
优秀的创业者总是有一种天然的直觉，知道这方法是否管用。对游戏的规则，感觉会非常好，并乐于挑战。
相信每一个初创企业都有接近过死亡边缘，如果你不带激情去做事，会很容易放弃。
什么叫激情？想象这句话，“我觉得此生必须要把这个事做好”。
我作为投资人，很多时候仅给一些资本上的助力，但我并不认为我是合格的导师。
我投出很多最好的初创项目，都是最快做决定时产生的，而不是那种花很长时间做尽调的。有时候十分钟就定了要投，当时我本能的认为，这是一个非常不错的项目，肯定管用，感觉就是这么回事。当看到优秀的创业者，我会舍不得让他们走出大门。
我的优势之一，就是有时我就是看着某样东西，然后感觉这个是一个很好的商机。其实一点都不复杂，也不需要特别的商业模型。这事听着就特别合理。
我总是擅长于发现一些新项目，或者称之为“变种”。当事物在变化的过程中，你很难去解释，它的来龙去脉。所以，你不一定能把项目逻辑说明白，正常人会听了当然会很不舒服。所以，我也要调整心理和压力，不强求短期能明白项目的逻辑。对于Twitter的投资案例，就商业逻辑的可行性，无法正常解释。
问：创业成功和年纪的关联度大吗？
年轻肯定是优势，可以7天24小时工作，他们还没有家庭，没有任何负担。所以往往特别专注。
George Zachary是CRV的合伙人，曾在任天堂商务部任职。他主要从事种子和早期投资。
问：为什么有些创业公司会失败？
失败的主要原因是因为产品没有市场。这需要科学和艺术的判断。
企业家坚韧不拔的精神和激情非常重要。这样，他们会更好的去把握机会，而不仅是因为运气。
持续的、坚韧不拔的去改进和调整商业模式。能从客户处得到足够的反馈，或持续对产品进行A/B特质测试和改进。
关键是要去做有市场的产品。要有伟大的愿景，愿景还要明确，聚焦。单有远景，但不明确，不聚焦，产品肯定好不到哪去。
在艺术和科学之间，做产品更倾偏向科学一边（备注：没写错，作者写的的确是“科学”）。比如苹果手机，有很好的设计和人性化体验，这比更大的屏幕，更快的处理器，和更开放的接口要有优势。消费者在用手机时，更关注用户体验。
苹果公司真正的做到以消费者为中心。虽然近些年由于安卓的冲击，苹果市场份额有所下降。但最后，盈利性比市场份额要更有意义。
Facebook很成功，因为扎克伯格非常理解大学生的思考方式。他在做Facebook的时候，就以大学生的行为，思考和建立关系的方式，来设计产品。所以，这个产品从一开始就非常的伟大
问：天才产品设计师的背后，原因是什么？
主要是创始人自己非常理解要解决的问题。有独到的见解，和内在真正的激情，去把它做好。
或者换个例子，你只是简单的把你的想法，让别人去做，告诉他们这个东西要做得比Myspace，Friendster要好。别人并不会真的理解你的想法，更不会有独到的见解和激情。
好的创业者是产品狂人，比如苹果的乔布斯。对产品的设计和理解非常重要，比较懂得如何销售和做市场要重要太多。特别是由于互联网的普及，工作的重心更可以回到创新性更高的事上。
产品的分销，随着互联网的普及，已经不是一个大的障碍。只要你把产品做好了，让专业的团队去做销售，你完全不需要去担心销售和市场的问题。
举一个例子，以前打仗，将军要非常懂如何调兵遣将。调兵遣将和渠道销售有类似的地方。但在互联网时代，可以把部队“传输”到前线去作战。这等于用了一种互联网杠杆，让真正懂产品的人能把东西做好，并有更多的机会打造伟大的公司。
早在90年代中期。如果有人能够把产品做得很好，那他很可能不是的CEO，更可能是CTO或者产品官。
再举一个例子，苹果公司很早之前把乔布斯给驱逐了，并让斯库利来掌管公司。斯库利也许在营销和市场上，做得更好了，但在产品上肯定没把工作做好。不论如何，人们需要的是更好的产品，而并不是更好的营销和市场。
假设苹果公司没有了创新能力，所有的产品变得大众商品化，并在销售方式和定价上做文章，提高效率，公司会变得如何。
比尔盖茨在这方面走不同的路线。微软在销售和市场方面，就做得非常好，做到了非常艺术的程度。微软就是关于销售。
最终上天会眷顾，把产品做好的人。
问：你是如何去看投资项目的？
优秀的创业者往往能够打动我，让我觉得创业者，对他们所做的事，有非常深刻的理解和激情。
优秀的创业者能把事说得非常透彻，但说话的方式却非常简单，能用一两句话把事说明白。能很好的说明他们在干什么，为什么要做，且满怀激情。而不是像在做一个例行的PPT演讲。
优秀的创业者，可以让团队充满活力，让团队非常聚焦，知道要做什么。与此相反，如果不聚焦，也不清楚要干什么，那事情肯定办不好。
同时，如果创业者仅仅能把事情说明白，也聚焦，但是没有领导者魅力和愿景，员工也不会有激情。
要注意，领导能力和管理能力是很不一样的。一个常见的错误是董事会把CEO开除了，原因仅仅是因为他不是一个好的管理者。或许可以这么解决，找一个适合做管理的人来做总经理，有远见和人格魅力的人做CEO。
CEO和COO之间也有区别。CEO告诉大家需要做什么，更重要的是，要避免去做什么。
问：你是怎么去看创业团队的？
我会去关注创业团队他们的肢体语言，比如他们坐在一起的时候，有没有离的比较靠近。我会去感觉创业团队之间，是否能够背靠背，紧密相连，特别是碰到困难的时候。
之前看过一本书，暗示一个现象。一个软件公司所做的产品内容和构架，和这家创业公司本身的结构是紧密相连的，相关性很高。
一定要去看创始团队，而并不是简单看创始人本身。
我看的一个项目Yammer的创始人叫Daivd，是通过钢铁侠马斯克认识的。我对David印象非常深刻，并且变成了朋友。David喜欢胜利，超级好斗，和竞争意识，超级有趣。
优秀创业者的团队，像一个执行机器。
问：谈一下Paypal黑帮的情况。
Paypal的公司文化是，只接受和最聪明一起工作，内部高度竞争。
Paypal会一直雇佣最聪明的人，每个人也知道，他们必须去雇佣最聪明的人。员工非常有自尊心，这个自尊心也是由公司文化建造的。
后来Ebay收购Paypal，Ebay最大的错误是让Paypal创始团队离开了。他们离开后，Paypal再没变得更好。
就是让Paypal变得如此之好的原因。他们有最聪明的人在一起工作，强调内部竞争；在这种环境下，容易产生好的企业家。
问：你是怎么看待早期投资的？
当一个行业变得很热的时候，突然间你的视野会变得很小，注意力都到那边了。
马斯克说过一句话：“为什么大多数人花了他们所有的精力和时间，去解决那些很小的问题？”我认为他们是因为比较焦虑和紧张，因为风险很大，所以想用更安全的方法去赚一些小钱。
如果你是一个企业家，不管是大问题还是小问题，你需要一天工作14个小时去解决。这时候就取决于你的追求，是解决大问题还是小问题
最伟大的想法，从来不会得到一致认可。
有些人的使命感很强，必须要把这个事情做好。
如果大多数人都告诉你，这是一个非常不错的想法和商机。你要想一下为什么世界这么大，为什么还没有公司去做这个事。
伟大的创业者不会去关心什么，所谓一致认可的意见。伟大的创业者首先是想做一些伟大的事情，其次才是顺便赚点钱。这是正确的顺序。
在招聘的时候，必须由创业者去说服应聘者，让他们感到激情和无限的可能。这点人事部门是做不到的。
许多人都会有这种感觉，希望他的人生有意义。
如果创业项目，没能赚到任何收入，至少要有能赚到钱的潜力。
问：如何在短期内判断这个产品是否有市场？
在Twitter的早期，用户数量并不多。但用过的用户，都会再次使用，且频繁的使用。不会有用户说这个产品，一般，或中等偏上。他们要么觉得很喜欢，或觉得很烂。
问：作为一个投资人，有什么你希望企业家知道的？
每4000个被投项目里，有8个项目会脱颖而出，赚取行业内80%的收益。所以，我们只找有潜力到估值10亿美元以上的公司。数据表明，非常少数的公司，最终赚取行业内大多数收益。
举个例子，把Groupon，LinkedIn，Twitter去除以后，剩下项目挣到的钱，只不过是个零头。
结果是胜利者高度集中，因为他们的客户来自全球，赢家通吃。
你需要一个自带流量的捕鼠器（产品），不能依赖别人。
要尽量去做那种正确的大事，如果是大事，过程中偏差一点问题都不大。但如果你做正确的小事，那出出现偏差，很可能是致命的。
问：还有什么要说？
一，要有很好的，大胆的想法。
二，创业者要找对口的投资人，我能听懂你说的话。比如，我是搞科技投资的，跟我讲开餐厅，我肯定听不懂。
商业计划书要尽可能简单
书面介绍材料都做不好的话，相信见到创业者本人面谈，也好不到哪去。
Sean Dalton是Highland Capital Partners的合伙人，专注于高科技领域投资，并对VC中人性的考察非常到位。投中的很多项目都卖给了思科、苹果等。
问：为什么有些初创公司失败了？
接受失败是企业家精神天然 很正常的一部分。
部分初创公司失败主要有两方面原因。
第一，投资人已经看到非常明显的迹象，这个项目马上就要失败了，但他们还是继续去投资，去做重复的事情。此时，项目与其说失败，而是已经失败无数次了。很多时候，投资人和创业者都拒绝失败，即使这个项目已经失败了。
第二，当大家都发现项目已经失败了，他们会坦诚的交流，承认这个项目已经失败了，还是放弃吧。然后，继续去看别的项目和机会。对投资人来说，这种情况和失败，也许会更好一些。我希望，下一次项目成功和失败的概率在80/20之间，但很多情况下，我认为失败的概率会更高一些。
问：有哪些迹象或方法，可以验证最初的商业计划是否有效？
项目失败的迹象已经非常明显，公司内部开始恐慌。此时，大家应该坐下来好好谈，这个生意到底是为解决什么问题？客户是谁？我们到底怎么赚钱？
我坚信，还是让企业家和管理层们，自己去做商业计划和决策。但如果他们老是让我失望，没把事情干好，我就必须介入，做一些艰难的决定。
要查找原因，到底什么原因导致业绩不好，管理层有没有想出一个好的商业计划，继续往前走？这个计划是否能被衡量，或者仅仅是一个故事？作为投资人，我希望看到一个有说服力 可被衡量的商业计划。
投资人要能很好的理解创业团队的情况，真的和他们打成一片。然后，才能判断他们是否相信，他们做的 说的，是否有意义。还是仅仅是在碰运气。
创业公司只有真正懂自己在干什么，而且目标很明确 清晰，而不是随机多变的，才有可能成功 脱颖而出。
作为投资人，我希望管理层能给解决问题的方案，而不是简单提出一堆问题和困境
投资人有责任和创业团队打成一片，提出有用的意见，并质疑他们。
创业团队要准备优秀的商业计划，经过缜密思考，而不是开会前临时七拼八凑出来的。从他们的商业计划书，可以想象出背后的管理能力。
问：如何打造，估值上亿的创业公司？
要同时找到足够大的市场，并让优秀的创业团队去做这个事。
最终，是大市场本身，赋予了杰出投资人成功的机会。
聊一项目案例。我投资的一家公司拥有A团队，创始人非常勤奋 优秀。期间，创始人做了一些非常艰难的决定，因为文化不和，让一些早期加入的明星员工离开了。与此同时，公司发现介入市场的时机比较晚了。虽然公司做的也还挺不错。创始人重新根据市场状况，调整了业务方向。公司是非常优秀的，但离伟大的公司 投资巨额回报，还有很大距离。所以，最终我把该投资卖了。因为，要打造估值上10亿美元公司，需要同时具备优秀团队 大市场（包括市场的时机或时点）。
问：优秀创始人的特质包含哪些？
创始人要真的懂行 真有激情。所以，要多了解他们的过去，而不是简历。去问创始人，1）他们的家庭；2）改变他们命运轨迹的时刻；3）为什么找来我们投资人； 通过这些问题，知道他们创业的真正动机，所有故事能否说得圆。
问：优秀创业人的家庭背景，对创业动机有影响吗？
这问题没有正确的答案。我一般喜欢这样子的企业家：出生于贫穷 非常聪明 高度自我驱动。这是我看人的方法论。但答案的背后，关键是要搞明他们创业的动机到底是什么？成功对他意味什么？你永远不能教别人，要努力工作，这样说并没有任何效果。所以，能弄明白创业和努力工作背后的动机，就非常有意义。
如果问一个创业者，他努力工作和创业的动机是什么，要想很久。显而易见，他多半没有真的激情，想把这个事情做好，他的动机不足。
真正优秀的企业家，他的激情会从皮肤渗透出来，极具感染性。
我会赌那种真正有激情 意志坚定 很懂行 肯努力工作的企业家。希望他所有的付出，最终能把市场机会完全把握。
问：一个创始人还是几个创始人真的重要吗？
一个创始人很难打造伟大的企业。如果情况这样，1）去问是否有一个很好的团队；2）我会去教创始人，如何去招聘很强的团队。然而，很多时候由于个人的自尊心问题，要做到这点并不容易。创始人很难打造一支A团队。
如果创始人的自尊心很强，可能会犯错，会不愿找比你更优秀的人，而去找平庸的人。如果你是A类人，你会找B类人，B类人会找C类人，情况变得越来越坏。
问：打造优秀团队的关键因素是什么？
我觉得招聘真的非常重要，需要花力气做好。与此同时，人的自尊心也会影响到他如何去招聘别人。新人会给企业添加新的DNA。
如果你在招聘人才方面真很在行，当员工没有好好工作的时候，你是可以感觉到的。
问：如何能够吸引和保留优秀的人？
要让员工感到做的事是有价值 自豪的 有好的结果。如果你做不到这点，他们迟早会走。
优秀CEO主要工作是负责好产品、销售和招聘。这三件事情如能都做好，就能打造一支很强的A团队。拥有一支A团队，能直接表明CEO也是A类。（CEO什么水平，就能吸引什么样的人才。如下面人不行，往往说明CEO本身不行。）
举例。Starent公司曾丢了一份大订单，很多人觉得此时CEO会找借口，但实际上该CEO坦诚的认为，丢订单错在公司做的不够好。公司内部进行了非常真诚的检讨。作为投资人，我认为该CEO具有一种，非常智慧 诚实，他承认和面对问题，并调整公司业务。我觉得这是很好的迹象，并追加了双倍投资（VC投资中有种策略叫Double Down，开始下下注，投的企业发展更好了，再双倍下注，好的给予跟多，帮助他们成功）。当然，了解初创企业不能仅凭直觉，要长期跟他们相处，了解他们努力工作的动机和方式。
问：如何判断一个新市场正在崛起？
我最终还是凭直觉和第六感。当然，仅凭直觉是不够的。
我会细想几个问题。当前最有可能发生的趋势是什么？你是否有足够的资源可以调动，去赢。和客户交流会很有帮助。我发现，客户会给投资人非常诚实 超级有用的建议，特别当你和客户已经认识的情况下；客户和创业企业都不一定会讲这么明白。客户的反应，往往能说明很多问题，包括市场趋势。
有时候就怕太早或太晚进入某个市场，是有迹可循的。如果一条狗没吃你撒的狗粮，而且旁边还有一大堆很肥胖的狗躺着。说明你来晚了，错过了进入市场的时机。很有可能已经有人，在市场里把狗都喂饱了。
问：如何判断，现在进入市场太早了。
如果要很费劲的去教育消费者，他们是错的，你是对的，很可能你进入市场的时机还是太早了。当然，消费者不也总是对的。
你对项目判断的正确与否，主要靠非常深度讨论 投资团队整体水平。
让我指望初创业的管理水平和市场时机能很好时，我更相信，好产品能自己说话，发光发亮。
当看到好产品时，客户肯定会激动，这是衡量产品好坏的一种指标。
问：在伟大产品和平庸市场能力，或平庸产品和伟大市场能力之间，这种胜算会更大？
两种情况都可能成功或失败。
如创始人是产品达人，我会去了解他如何搞市场。如他是销售达人，我会去了解他如何判断产品有没有用，好不好。通过访谈销售和产品总监就能回答该疑问。
有好的研发团队把产品做好很重要，但也需要把销售工作做好，公司才能做到最好。
硅谷是个好地方，这地方人能把产品 市场同时都做的很棒。
举思科为例。很多初创公司都希望被思科 苹果收购，为什么呢？这样做大有好处，思科有最优秀的销售团队，对初创企业帮助极大。思科工程师也许对市场人员信任还不够，但思科优秀的市场团队，一定会和优秀工程师团队非常愉快的相处。
招聘优秀的人，可以加强你原有优势，进一步推进公司的目标。
企业文化不仅告诉你要做什么，也包括不应该做什么。有些员工非常聪明但行为鲁莽，格格不入，会破坏这种文化，该开除就开除。
问：有哪三件事，你想让企业家知道的事？
你从VC拿的不仅是钱，也包括一个可靠的合作伙伴。
第一，我非常想知道了解企业家创业的动机是什么，他的过去 家庭等。所以企业家要坦诚的和我沟通。企业家和投资人之间的信任 开放 坦诚的关系至关重要。
第二，初创企业有很好的招聘能力至关重要，等同于造血能力。但公司在招聘方面碰到困难的时候，这是一种不好的预警 迹象。更差的情况是，优秀员工流失了，那公司肯定有较大的问题和困难。
第三，初创公司一定要非常诚实告诉投资人公司的真实情况。毕竟，市场 技术 所有的事永远在变化中，不可能我们投资的企业没有发生任何变化。所以坦诚沟通很重要，我希望了解企业目前真实的状况。
Alex Mehr是婚恋网站Zoosk的联合创始人。之前曾是NASA科学家。
问：你是如何想到做一个婚恋网站的？
最早并没想做婚恋网站，而是因为想做点事，所以先做了一个投票网站。我隐约感市场机会很大，但还没彻底挖掘。之后，我开发一些工具，从Facebook收集了大家的照片，让用户来投票。很多人喜欢看这些照片，并在调情。此时，我意识到网络婚恋市场很大，赶紧做一个网站Zoosk。
问：你是从哪年开始做Zoosk的？
2007年开始做。但当时市场上已经有两个非常成功的婚恋网站，eHarmoney和eMatch。
对婚恋网站而言，用户数量、规模和关系是关键。用的人越多，竞争力越强，越难被取代。所以，正常情况很难和eHarmoney和eMatch竞争。
问 你是怎么想到首先要做投票网站的，过程如何？
首先，我们团队内部讨论，最终决定做投票网站。因为，有现成的团队和技能，其实就我们两三个人，来做这事。
我们以很便宜 快的方法去做产品。如失败，就马上尝试其他方法。开发过程很短，一个月就上线了。说实话，我们也不知道用户在什么场合下，会使用这款产品。然而，我们很快发现，客户在做“小组问卷调查”工作时，会用到我们的网站。很快，我们赚到第一笔收入300美元，钱虽少，但足以证明产品是有用的，我们可以找VC要钱了。
如果消费者不喜欢和认可一个产品，不管我们认为或感觉产品如何如何好，都是没用的。
理想情况下，我会尽快把产品原型做好，并让消费者来试。这样，才能尽快找VC融资，好让我们有开公司的感觉，并有资源做更多事。
考核开始试用投票网站，但用户不多，看着不像会快速增长的样子。总之，先把公司运转起来再说。
我们在想投票网站盈利的方法。投票软件免费，但每次投票数量超过50个，要收5元服务费。
问，你是说免费模式吗？一定功能范围内免费，超过后收费。
是的。以Zoosk为例，用户可以搜索别人的名字和照片，但需支付3美元才能看到个人资料。很快，我们一天就赚了850美元。
我们做事的方法，取决手上有多少资源。由于大家的子弹都有限，一些人就算有好的想法，也不会去试着开枪。做投资有点像射击，很多人花了很多精力，射出第一枪。如没中，接着试第二、第三抢。直到找到感觉。
互联网创业的优势是可以快速试错，节奏很快 成本很低。如不会用这个优势，那最好不要做互联网创业。
问：你是如何挑战eHarmoney和eMatch的，看着几乎不可能成功？
婚恋网站Zoosk上线后，经历了多次重大调整。在投票网站的基础上，我获得很多新用户，数量多到一定程度后，我们就有资格去改变游戏规则。
现在问题变为，我们如何增长得更快，如何留住现有用户，如何变得更好。这取决于市场需要我们做什么。最好的方法是直接把产品丢到市场去试，看市场反应如何
Zoosk增长很快，我想尝试付费模式，但不知是否可行。同时，也不想就有业务模式做一个非常激进的转变。因此，我们先选澳大利亚来试。而不是美国或英国，因为这两个国家，对我们来说太重要了。
我们花一晚上，设计出一个预付费模式页面介绍。第二天开始，用户需加入收费会员才能正常使用所有功能。有部分网友抗议，但很快平息了。我们的对策是，原用户继续提供免费服务，新增用户才收费。（丁敏备注：Whatsapp也用同样方法，从某年开始，老用户继续免费使用，新用户每年需支付1美元服务费）
到2008年，我们认为这种收费模式是可行的，并全面推广开。收费模式会导致部分用户流失，所以，有时我会感觉日子难过，感觉这个网站最后可能不会成功。
生意中一些最根本的道理是相通的。无论产品吹得如何好，如果不赚钱，肯定就有问题。我不希望变成那样。我想持续的改进产品，从日常经营中赚到钱。
当在澳大利亚的收费模式成功后，就陆续在其他国家推广开。
我想过许多商业模式，绝大多数都失败了，仅极个别成功，并变成现在的商业模式。简单说，在客户中去反复的试，看能否成功。
要把想到的商业模式，在市场中检验。仅仅去问客户是否喜欢，他们的回答和行动是两码事。因此，客户小组座谈，往往不是了解真实需求最好的方法。
用钱投票最可靠。客户会买或不买你的产品，是最好的反馈。要比问客户想或不想买，反馈质量要好很多。这是唯一的办法，知道你的产品是否真的有用，并有人肯付钱。
如果乔布斯仅仅介绍iPhone如何好，相信没几个人会理解iPhone到底好不好。直到客户真的用上了iPhone。
小公司唯一的优势，是能快速反应 改变。设身处地的想，如果你是Match的CEO，商业模式很成熟，按季度的节奏来执行商业计划，要快速反应 改变是很难的。
很多大公司不善于改变。当市场趋势有了较大改变，大公司是最容易被狙击的。
当整个市场环境趋于稳定的时候，大公司非常有优势，很难去击败他们。因为，大公司非常擅长他们所做的工作。就拿Match来说，已经做了15年了，优势非常明显。但当整个市场环境和趋势发生（丁敏备注：Zoosk依赖从Facebook获取的海量用户流量，为建立婚恋网站Zoosk快速建立了巨大的用户基础）较大的变化，我这样的小公司才能从不同的维度，相比Match有绝对的优势。
婚恋网站Zoosk成功的背景是，依靠Facebook为代表社交网站的崛起。Zoosk的互联网效应很强，客户会邀请朋友加入，用户的参与感会增加平台的价值和粘性，最终离不开我们。
我们必须在获取用户的经济性方面打败Match。除非你有非常多的用户，多到用户间能很好的找到合适的情侣，提高匹配效率，否则很难击败Match。
Match在积累用户方面做了15年工作，要达到这样的用户规模很难，而且很贵。此时只有两种方法。第一种方法，融资4000万美元，做一个Match翻版。没有投资人会去做这种傻事，因为市场费用会高达4000万美元，且一开始用户的转化率不会太高；用户没到一个量之前，网站都不会赚钱。就算拿到融资，我们肯定没Match做的好。因为，Match有很多老用户，学习和进步的速度肯定比我们快。eBay有很多买家和卖家，Match有很多男孩和女孩。
第二种方法，新建立生态系统的用户会排斥其他竞争对手。我们可以从新的生态系统中获得很多用户，例如从Facebook。由于从Facebook获取用户的成本极低，此时，我们就可以改变游戏规则。我可以用很低的成本获取和Match一样多的用户。我们的互联网效应很明显，并起到两个作用。一，防御新的竞争对手进入；二，让我们有足够的资本（用户数量上）和Match竞争。
问：如何让公司快速成长，举一些例子？
主要通过快速迭代更新。我会去试一些新的想法，并尽快让一小部分用户参与测试。如效果很好，就全面铺开。
关于招聘人才，我会把工作理念和应聘者沟通。应聘者至少应表现出，不能固执于他们原来的工作方式，并和我们一起改变和成长。
关于招聘技巧，我通常会“丢一个球给他们，看他们的反应如何”。问出其意料的问题，和他们职业生涯不相关的问题，看情况会如何。例如，对市场人员，问需要多少个乒乓球才能把一架波音717飞机装满。看他听到和原本专业不相关问题时，是否会生气，观察他是什么类型的人，是否真的享受工作，思想上是否懒惰。
对于互联网公司，经常发生没有流量或收入的问题。有时，产品或商业模式上做了一些调整，情况突然就变好了。这是互联网公司的普遍状况，这种情况很少在传统公司发生。
有时我会做一些很大改变，从免费转到收费模式。或做一些很小的改变，如调整收费价格。其实就两个问题和选择：短期/赚更多钱/更多用户? 长期/赚更多钱/更多用户?
有时我也吃不准，会先拿10%的用户试24小时或6小时，有时2天，但不会超过1周。看看收费效果如何。
我也很想知道长期收费效果如何。所以，短期如果10%的用户测试效果很好，会向剩下90%的用户全面铺开。但还会保留10%客户，在原有的收费模式里，等2个月看看，那10%的用户反映如何。
有时会发现，短期内有用的一些方法，在长期内会伤害到你。
在产品定价时，一要靠直觉，二也靠量化的方法。对于量化的方式，很容易能找到客户数量 vs 盈利最佳平衡点。但我建议，最好定在合理价格偏下10%，来赢取20%更多客户。例如合理定价在20-30美元之间，就向下调整10%到19.95美元。
向客户收费前，应想明白能为客户提供多少价值。
要注意平衡。如果你太早收费，同时没有提供足够价值，客户肯定不会付钱，并离你而去。如太晚收费，同样，客户会在产品生命周期的各个阶段，慢慢的离你而去。那时候你选择的余地会非常小，最终抓不到90%以上本应得到的收入。
所以，不要太早或太晚向客户收费。更多时候，答案在这两者之间。http://Match.com没这问题，并一开始就实行会员制收费，而不是Premium收费模式。
问：能再举个例子吗？
Skype是很好的案例，开户就免费给2美元，可打几分钟国际电话。这样既具有体验的便利性，也有一定门槛，但不高，是一个非常好的平衡点。试想换另一种情况，Skype开始就问你收10美元，可打30分钟；或完全免费试用100个小时，用户肯定用不了这么多。最终导致推广和盈利模式很差。
问：说一些成功互联网企业家的特质。
我见过一些非常优秀的企业家，能同时扮演好领导者和管理者的角色，或扮演好个人贡献者（Individual Contributor）和普通员工的角色。
比如，Amazon的Jeff Bezoa，有时会做装卸工的工作。他常说：“我想要知道这个岗位的工作究竟在干嘛，如何才能把工作做到更好”。这时有两个方法，要么你作为CEO，请咨询顾问来帮助了解，并做一份上白页的ppt报告。要么，自己亲自去当几天仓库管理员，得出自己的经验体会，解决问题。这样看问题的角度自然会不一样。
很多时候，CEO会被管理事物本身埋没。一个优秀企业家，不仅要做CEO层面的事，也能像普通员工一样，做具体细节的工作。这样，才能有更多视角，知道具体发生了什么，这种方法非常有效。
我每周花两天在一些具体操作性的问题上。我和市场人员讨论产品问题，和产品人员讨论市场问题。有时直接去做客服人员的工作，直接回复客户的电子邮件。管理人员常犯的错包括，太过于关心管理问题本身，而看不到一些细节的，操作层面的问题。
问：如何去建立持续的竞争力。
分两种情况。第一种情况，你很幸运，已经创办了一家有竞争力的大企业。一般来说，你不需要担心，只要持续的把事情做好做到位便可，有小错误及时调整和改正。但要小心一种情况，就是当整个市场环境出现了巨大的改变，如消费者的行为，市场的偏好等。（丁敏备注：早些年，很火的钱柜KTV，就是由于消费者习惯，发生了很大的变化，导致没落。）
第二种情况。对于行业准入门槛很低的行业。产品和服务要做的非常好，效率要特别高，例如便利店。我不喜欢这类行业。但如你正在这种行业，务必要很有效率，运营能力要很强，所有工作都要做的很好，才有竞争力。举例，你开一家汉堡店，你的邻居也开了一家，味道还更好一点，那你就麻烦了。你只有建立品牌，更好服务，更好体验，更好味道才能胜出。
问：谈谈你知道的一些伟大公司
Google是一家很伟大的公司，垄断了90%的市场。跟他对着干非常困难。他有杀手级的搜索引擎产品。
Google Lab总裁Eric认为应该从每年开发的上百个产品中去筛选出一两个能够成功的，并且在体系内推广。这就是如何去建立一个伟大公司并且持续成功的方法。
问：很多创业者想融资，有什么建议给他们？
如果你很幸运，有项目靠运营好也能赚钱，那一定要把它干好。
我最初创业时，第一次融资也非常艰难。但当公司开始赚到一些小钱，我发现情况（融资）就变得容易很多。我们每天能赚200美元，足够支付开销，我们也不一定需要融资了。所以。创业者在融资之前，最好确保公司已经赚到一些小钱，能够活的下去，再考虑融资。
创业者正确的态度应该是，我们的项目运营的情况很好，能赚到钱。融资的目的是用于加快项目成功的速度。VC肯定非常喜欢这种企业。
初创公司一定要想明白项目赚钱的方法，不然VC是帮不了你的。
此外，我的经验是，越是感到绝望或越需要钱，情况就会越糟糕。正确的态度是，这个项目迟早会成功，绝对不会停下来。
我之前说的这些态度不是装给VC人看的，而是对你自己的。是在任何情况下都应该有的态度。
错误的态度是，这个项目很棒，为了做好，VC需要给我一千万美元。如果融不到一千万美元，这个项目就没法做好，执行不下去。这种项目是千万不能投的。
最后，不论发生什么，这个项目肯定能赢，至少早或晚，快和慢的问题。这才是正确的态度。
Howard Morgan是专注于互联网早期投资，案例包括Overture/GoTo（被Yahoo16亿美元收购），Citysearch（35亿美元IPO）
问：为什么初创公司会失败？
第一，客户不买。第二，产品做好后，没钱推广。软件企业普遍存在这种问题。
由于人的习惯很难改变，所以，有时产品做的太好也不一定能成功。例如，Beta比VHS各方面都好（两种不同的磁带标准），但改变客户的习惯很难，最终Beta还是没成功。比Facebook要好的网站也有，但由于Facebook的互联网效应很强，所以只剩下Facebook成功了。
问：什么样的初创企业比较理想？
有过创业经验 已经成功的企业家去做初创企业是最好的。
要争取那种很大的现存市场。从竞争对手中抢走10块，并且自己赚到1块。想象下媒体行业，从传统电视广告商抢走10块生意，客户转来自己的互联网广告公司，并赚到1块。
我们公司让市场变得更高效，消灭所有中间人 间接市场费用，且对手不能轻易模仿你。就像Netflix抢走Blockbuster，Amazon抢走Circuit City的生意一样。
问：怎样挑选初创公司和市场？
说两点，第一，能看到问题，并提供解决方案。先看需求，再看市场大小。如果想做一家估值10亿美元的公司，就要找到一个10亿美元的市场。
第二，最好是抢夺现存市场，而不是去创造一个全新不同的市场。因为现存市场有足够多的需求，和对问题的认识。我们知道汽车市场有多大，但很难确定太阳能市场有多大。
在选择新市场或现存市场时，我们争取同时把两个市场都做好。但我认为争取现存市场会更容易些，因为我们更了解这块的客户。
时机很重要。好的创业点子要碰到好的时机和足够大的市场才能成功。
问：创业中的先发优势的重要性是否被高估了？
确实如此。Google和Facebook都不是第一个搜索或社交网站。对互联网创业而言，你不一定是先行者，但也不能来得太晚。应该是介于这两者之间。速度很快的跟随者（fast follower）会容易成功，但如果对手的互联网效应很强，后来者就难以成功。例如，Foursquare有一百万用户，有可能被打败。Twitter有上亿用户，互联网效应显著，就很难被打败。
简单说，先发者优势并不是很重要。主要取决于先发者的体量有多大，其次，互联网效应有多强。
虽然很多产品开发要3-5年，但我不想要等这么久，才能推向市场。我希望产品能做到差不多好用，到能推向市场的程度便可，在市场中去检验它是否有用。用尽可能便宜的方法去快速试错，对创业大有益处。
开发产品，做到差不多好用，不需要完美。花个5万做个产品原型先试试，而并不是100万做到非常完美。同样100万，足够你去试20次。
我喜欢那种有回头客的公司，有足够粘性。而不是客户用了一次后，以后再也不用了。
我不想要那种只会打价格战的互联网公司。要给客户提供额外的价值，因为单靠价格本身是很难胜出的
问：如何判断一个市场是太早了，还是根本就不存在？
快速做出产品原型，并放到市场中去试，看有没有用。例如，我曾做了一个汽车直销CarDirect网站，我也不确定客户是否会在网络上花2-5万美元买车。当然，很快就廉价卖出了五辆汽车。
要看客户是否真的会买，而不是简单问客户是否愿意去买。让客户用行动说话。
互联网创业的门槛很低，但对于太阳能及绿色能源的项目，门槛并不低，要投入上百万才知道有没有效果，而且趋势很难预测。对绿色能源的需求肯定非常巨大，但只有把成本控制在合理范围内，这种需求才有商业价值和意义。
很多时候，那些创造出新产品和流行趋势的公司，都不是最终的赢家。Myspace vs Facebook就是例子。
大多数时候，VC不是在市场最火热的高点，就是没有赶上热点。同时，一个行业，例如当前最火的Groupon团购网站出现了，VC每月还同时收到12份做团购网站的计划书。说明当前的热点和时机已经晚了。
当一个想法已经众人皆知，且很多人在做，要投出好项目是很难的。除非企业家特别优秀，我才有可能会投。（丁敏点评：如果别人已经在做一个项目，你去简单抄袭模仿，且没有特别好的做差异化，赢的概率会指数级的下降）
Google其实是市场上第99个搜索引擎，是后来者，但做的与众不同。Google把搜索相关性做到了最好，而且，搜索速度极快。客户对搜索速度也很敏感，所以，Google干脆把网站做成白色，几乎没任何修饰。
除了产品的实用性 速度外，设计也很重要。苹果的设计很棒。好的设计能体现产品质量的好坏。
当然，也有例外。Craigslist Ebay的设计很糟糕，产品做的很次，但公司也很成功。我觉得本质在于，他们的功能就是“集贸市场”。对集贸市场来说，只要有足够多的客户和商户，就能互相强化，让平台变好。
对于互联网产品，性能的可扩展性很重要。Twitter早期时，随着用户数量急剧增加，系统稳定性一直都有问题。但还好，Twitter的本质就是“集贸市场”，有足够多用户后，Twitter变得越来越成功。
问：谈谈关于招聘人才的心得
我只会招最优秀的A类员工，因为A进来后，招更聪明的人加入。A往往有激情，并会传染给他人。如果很长时间都招不到A，我会再多等，就算工作任务很重，也会让团队加班解决。因为，如招B或C类员工，以后要开除他们是很痛苦的。
我们非常看重正直的品质。比如说，当发生了坏消息，A会说：“我认为X应该发生，但却并未发生。因此，我们应该想别的办法，并给出方案。”相反，有些人就会隐瞒事实。正直和激情可以造就一个领袖。
相比年纪更大企业家，二三十岁年轻创业者对科技和信息更敏感，更有可能打造伟大的互联网企业。因为，他们收到家庭生活的束缚更小，愿意每天工作28个小时。当然，对于传统行业，这种结论就不一定适用。
把连续创业者和初次创业者进行比较，连续创业者再次失败的可能性会低一些，但取得伟大成功的概率并不高。
执行力很重要。多个团队去做同样的事，执行力最高的更可能赢。执行力的内涵包括，速度 很好的产品设计 市场能力。
对于互联网和科技公司，做市场更像是在营造一种影响力。拿Tweet举例，市场推广策略是，我们在同一天内，同时在21家主流媒体上做宣传，包括New York Time, TechCrunch等，一夜间，业内所有人都会知道Tweet，市场推广效果就很好。当然，乔布斯绝对是这方面的高手，在产品发布前做好保密工作，制造悬念。
人们更相信朋友的推荐，而不是广告。
问：你是如何看早期项目的？
回头客是关键，看新客户每月有没重复购买的行为发生，这很能说明问题。
新的互联网公司最终都面临竞争和产品同质化问题，为保持竞争力，需要尽快垒高互联网效应（规模效应），并添加一些有用的功能。
我会关注初创公司是否有能力，把现存竞争对手赶出局。是否能容易的把客户夺过来。
我会看一些指标和重要事件。如产品发布的时间，各阶段用户数量、回头客数量等。
我们最终还是要投一些伟大的企业，能赚取很多现金流，拿退出渠道就会很通畅。最终，企业现金流才是关键。
投中Google是非常罕见的事情，这种事情很少发生，无法计划。
保持好奇心，对事情的敏感度，对生活中碰到困难和问题的深刻认识，创业者是如何去解决的。这是做VC投资的关键。
Tim Draper是Draper Fisher Jurvetson的总监，病毒营销概念的发明人，专注早期投资。
问：为什么初创企业会失败？
钱花完了 没有精力了。企业家要想法让公司活足够长时间，直到被客户注意到。
团队相处不愉快时，要引起警惕。如仅因为个人问题相处不愉快，那还能接受。但如果同事之间猜疑对方的水平和能力，问题就麻烦了。
企业家创业的动机必须要纯粹。他们真想做一些事，去改变市场和游戏规则，让世界变得更好。仅想赚钱和名誉是不对的，动机不纯，会导致失败。
运气差也会失败。
问：怎么投中Hotmail的？
有运气的成分。当然，后期我也提议让Hotmail团队用病毒营销的方式，加快产品推广速度。
Hotmail的成功，有运气和团队给力的因素。不管怎样，团队真的非常好 自信 乐观 聪明，是团队创造了成功。
当时，我不认为会如此成功，我只是在投优秀的人。当然，我也认为电子邮件很重要，特别是基于网页的电子邮件系统，会更容易在跨平台间使用。
问：怎么投中Skype的？
我发现一个趋势，VoIP技术会让语音的传输发生本质改变，颠覆传统电话行业。
伟大企业家非常自信，有人格魅力，专注所做的工作。他们不仅仅在乎钱和名誉，更在乎有更好的方法可以改变人们的生活。我会投这种企业家。
创建企业是一种技能，而改变世界是一种使命，人会被使命吸引。
一般来说，两个及以上合伙人创建企业更容易成功。也有例外，百度是一个人创建的，当然，背后有一个很好的团队。Skype和Hotmail是两个人创建的。两个人比较合适，能互补技能，且互相信任对方。
颠覆现存市场要比发现一个新的市场要好。例如Skype通过互联网技术颠覆AT&T
时机对初创公司并不是特别重要，但对VC投资人很重要，投早投晚都会有问题。
Google也是较晚面世的，也获得巨大成功。Facebook也很强大了，但并不意味着社交网站机会的终结。要知道Facebook之前还有Myspace, Friendster等都很大，还是被干掉了。
执行力比时机要更重要一些。
相比大公司，小公司如能用好最新的技术，就会有很大的优势。
伟大企业家，他们激情溢于言表，他们谈到要做的事情时，会非常兴奋。
二三十岁的企业家要比年纪更大/更有经验的企业家，更容易打造伟大的企业。
A类团队会表现出一些特质，例如，他们会信赖同伴的能力，共同协作，把工作做好。
创始人一定程度上给大家做了一个榜样，也是一种标准。如创始人爱抽烟，那很多人都会抽烟。喜欢运动，很多人都会运动。喜欢开玩笑，很多人会开玩笑。团队会模仿创始人的行为，就算不会模仿，也会被影响到。创始人的作风，会影响到品牌，如何对待客户 供应商 员工 股东。
如创始人很狡诈，那招聘到的员工也会差不多，公司迟早会完蛋。
如创始人是个很好的工程师，那也会招聘工程师气质的人。如果这时不能很好平衡，公司容易水平变差。
如市场营销做的非常好，效果会比更好的产品要好。
经营出问题的初创公司症状包括，花钱太多 招聘员工太多 客户不用他们的产品等。
Osman Rashid是Chegg（最大的教科书租赁网站）创始人。
问：是什么促使你变成一个企业家的？
我喜欢用新的方法解决问题，不随大流。没有束缚，不官僚的环境里，才能把初创公司做好。
企业家可以看到问题，那些没人在解决的问题，并自己先做起来。
企业家非常激进，愿承受很多风险。
初创企业失败概率肯定比成功要高。你要有信心，可以赢 知道赢的方法。创业点子应该和你个人需求和利益有关（personally connected）
要相信你做的事，才能说服你的投资人和员工，才能全力以赴把事做好。兼职创业肯定不靠谱。肤浅的努力工作和拥有真正激情，还是不一样的。
要破釜沉舟。我做Chegg时，放弃了高薪工作，有两套房贷和两个女儿。妻子说我疯了。
个人的风险偏好和他早期经历有关系。随着年纪变大，会影响做事的态度。我早期乐观的心态和愿意承担风险的心态，塑造了我。
我讨厌公司政治。公司变大，这种人和事都会发生。大公司很多产品或流程上的破事，就是因为公司政治引起的。
招聘方面，及时开除掉占着茅坑不拉屎的人。这些人会浪费其他人的时间，这很不好，及时开掉。
试图在黑板上画图，想点子做产品。这种方法太过逻辑性，不够感性，是想不出什么好产品的。这样去做，你不会有激情。
创办初创公司需要激情，是激情让你度过艰难的日子。当然，你必须要相信所做的事。
回顾那些成功的案例，发现最简单的点子往往是最伟大的。
大公司很难想出好的点子（idea），喜欢在黑板上画各种逻辑图。他们想弄出一些点子，去套他们的战略和框架。等于在点子外套了一个盒子。正因如此，大公司要创新是非常困难的。
好的产品或服务，需要和你个人的生活有关，首先是在解决你自己的问题。当我读大学时，我发现学生要买教科书是费劲，这也是我自己的问题。（丁敏备注：国外新教科书特别贵，而买二手教科书很不方便，要跑去学习公告栏）
现在的Chegg，其实是创业初期的B方案，而不是A方案。A方案是做一个类似Craigslist那样的大学生版跳蚤市场。但最终B方案成功了，做教科书租赁生意。
最初，校园内二手教科书买卖市场非常低效，我用互联网技术解决这个问题。
客户在使用产品时，只会给你两次机会。
学生花100块买的教科书，最后二手只能卖10块。我想到模式，类似Netflix那样的租赁教科书模式，学生可以节约很多钱，并解决需求。
我们花时间验证，客户是否真的会租教科书，能否及时归还。会犯错，及时改正，快速迭代更新，因为这个需求量很大，增长很快。
创业的几个建议。1）要和大公司有差异，做不同的事；2）做你熟悉的事；3）找到核心问题，解决问题。
Chegg团队很优秀，最初只有7个人，但做了35个人的活。
Chegg能成功，时间点很重要。如早个七年，技术上不可行，当时还没云端服务。现在创业要比以前容易，因为有很多现成的工具，而更早之前都是障碍。
我们用足了互联网的好处，并把这些好处整合好，卖给客户。我们最大限度的用好数据，找出客户要什么书，如何定价，如何运输，如何创造更好的用户体验。
执行力非常重要，可以树立起竞争力，让竞争对手不敢来搞。
在市场推广主要靠口口相传。97%的客户会主动推荐给朋友。其中，有54%的客户推荐给五个以上的朋友。
最大的挑战是第三方物流，有时服务品质无法控制。有客户投诉说没收到，我们马上寄出第二本，无需理由。
我们团队很小，但非常有激情。我们不怎么睡觉，一天工作18个小时。我们不玩公司政治，仅仅拥有同一个梦想和激情的团队。
招聘方面，找有激情的人。能持续学习和适应的。同样错不犯两次，能解决问题。
态度非常重要。坏的态度有传染性，影响别人。
正常情况下，我参与所有员工面试。当然现在公司变大了，也不能全做到。但我信任我所招聘的人，让他们去招聘，我也放心。
招聘中一些不好的迹象，就是应聘者说太多，听太少。你不是好听众，就不能很好的解决问题。
项目管理方面的经验。有时一些同事板着脸，项目碰到问题。我会和他说，项目会继续推进，这是一个长期项目，所以想一下当前最重要的三件事是什么，把这三件事先做好。
我的朋友都在用心工作，他们也希望有一天可以直接把房贷还掉。我有责任确保朋友得到应有的回报。这也是我努力工作的原因之一，想帮助员工变成百万富翁。
领导力的体现之一，就是确保团队最终能够获得好的回报。
在管人方面。我理念是，如要开掉某个人，就要他们要知道
- 他们确实没有做好本职工作。为此，我首先想到是检讨员工的上级有没有把管理工作做好。很多时候，是管理层没有把员工放在合适位置，确保员工可以做好工作。因为，最初招聘时，就是让他做某项具体工作，所以既然通过面试，他就应该能把事情做好。所以，我会问他的上级，到底做了什么工作，让员工可以获得成功。
公司前12个员工非常重要，决定了公司文化。这是公司的基础，他们更容易成为未来的管理层。
我们公司有一个传统，每周五有例会，大家会坦诚 透明的交流公司目前的情况、未来计划、各个项目、点子。把事情都说明白，让大家都知道情况。我会这样去做，因为我信任大家。
我也会告诉员工，如有泄密，以后就不会有这种例会。大家都很珍惜这种例会，从来没泄密发生。
第九章 NEA合伙人 Harry Weller
投资案例 Groupon, Opower
Harry Weller专注消费行业早期投资。对创业团队人性理解很深。
初创公司失败的原因很多，外部因素包括市场竞争或趋势发生变化。我认为常见的错，包括企业家没有把愿景（vision）很好的变成行动。
当团队不想做得更好，或没有意识到可以做的更好，就要警惕。
做企业，最终看人是否用心。技术和产品风险可以控制，但人的风险很难控制。
看项目千万不能忽略最重要的因素，就是人的因素。
PE是财务工程师，通过杠杆和估值控制风险。VC通过帮助打造公司来控制风险，而不是通过估值和条款。
VC投资人和企业家之间要保持开放沟通和信任，不然就不值得去冒风险投资。举例，我想电话联系孤岛上的某人，如线路掐断了，你自然无法联系到他，也无法提供任何帮助。
很多VC并没帮助打造公司，他们只是在掷骰子，用资本赌博。真正的VC应该像服务商一样，帮助企业打造公司。
企业家对VC应该公开透明，前后一致。企业家非常乐观的性格很重要。
企业家应该以愿景为向导，而不是控制欲为向导。
企业家最好有点人格魅力，会容易招到好人才。如果不具备人格魅力，至少要招有人格魅力的人来帮你招聘。
VC投资人在投企业时，也在那事业作为赌注。压力很大，相当于把自己的部分事业押宝在企业家身上。因此，如果不了解企业家的想法，不知道他如何工作 思考，怎么会去投它呢。
Groupon是个很好的例子，有三位共同合伙人。我非常知道他们的想法，非常专注于打造真正的生意，在目标和愿景上也足够灵活。Groupon这个点子并不新颖，但我很喜欢团队去执行的方法。类似于建立一个呼叫中心，把所有的小商户都联合企业去卖汉堡。我非常了解这个团队，并下了很大的赌注。所以即使风险看似很大，我也感到很轻松。即便刚开始时，他们仅仅有个点子和愿景，还未找到清晰的商业模式。
另外一个项目叫Opower，这种项目放很多VC都过不了会，但由于我很了解企业家，所以我认为风险被高估了。
做互联网企业理想的状态正好相反，会把客户从互联网拉回现实世界。如你做到，市场将高达7万亿。
伟大的企业家，绝不仅仅是指日常管理事物，或关系不大。关键是要能实现愿景，而不是简单作做CEO。两者做得的很好的人很少，比如比尔盖茨和扎克伯格。但我不认为扎克伯格真正的目的是想当一个CEO，他仅仅是想把他的愿景变成现实，开花结果而已。
一些很知名的CEO，年纪都小于35岁，他们中没人说最大的梦想是成为CEO。但他们正好是合适的人，去做这些事，实现他们的愿景吧了。
当公司的战略变得模糊，或出来完全新的战略，但没有追溯到公司创建的初衷时，这是个危险的信号。
VC在看技术、产品和市场上的能力可能都差不多。但顶级VC能很好的判断团队管理能力，这才是区别。
公司的技术、产品和市场都能调整和改变。但你很难改变企业家本身，从这点看，关键还是看人，对有人很好的判断。
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