管理就是要把人心拢起来

如何激发人的活力动力，是企业发展的核心问题。毛主席说：“当路线和方针决定了以后，干部就是决定因素。”马克思说：“任何理论如果脱离了利益，就会使自己出丑。”我们过去实验苏联的制度，尽管说得很好听，为什么会出丑呢？因为脱离了人的基本利益，也就是说激励机制的扭曲。如果思想不解放，人的崇高感没有张扬出来，人的本质发挥不出来，企业上下就会显得沉闷，换句话说，就是只有员工精神崛起才有企业崛起。

企业的制度，首先要尊重人性和常识，着眼激发人的活力动力。特别要在国资工资总额管控的情况下，着眼分配结构即“大锅饭”问题。强化激励第一步，就是要打破“大锅饭”，让内部工资总额发挥作用，方向是做细、分类、分层，有针对性地实现考核与薪酬管理。第二步，就是构建中长期激励机制，探索非上市企业员工持股，上市公司限制性股票、超额利润分成等。

众所周知的例子，就是华为的“以奋斗者为本”。许多企业争先恐后学华为的“以奋斗者为本”，要求员工做“奋斗者”，仿佛每个员工都应该放弃一切，全身心地投入工作。有些企业还引进华为的制度、管理甚至人才，始终是“东施效颦”，效果也是“南辕北辙”。事实上，华为首先把员工分为三类。第一类是出工不出力，混日子的，不出问题不能少了待遇。这类人占公司的5%，华为是不容的，始终在清除的。第二类是普通劳动者，按部就班者，满足于小家庭的温暖、按点上下班取薪酬，需要保护他们的利益并适当给予稍好的报酬。这是华为的绝大多数人，占到90%。刚好有一个小岗位，那他可以坐上这个位置，踏踏实实做好小职员。对于这一部分人，有适合你的岗位可以给安排，如果没有适合的岗位可以到社会上去寻求。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。而第三类是奋斗者，放弃节假日、年休假，随叫随到，愿意为公司的事业奉献一切。这是华为的一小部分人，占到公司的5%。这类人要分享公司的剩余价值，就是奖金与股票。以奋斗者为本，说到底是要以第三类人为事业的中坚，一切政策向他们倾斜。因此，从这个层面上说，建立科学合理的“价值创造、价值评价、价值分配”的人力资源机制和人文环境才是企业文化的基本落脚点。这才是“以奋斗者为本”的根本要义。

我想，华为的“以奋斗者为本”激发的是人性动力。一旦激发了人的活力和动力，企业也就拥有了无穷的市场竞争能力。管理的意义，在于创建企业内部公平公正的环境，在于绝大多数员工的工作更舒心，在于建立企业良好的运行机制，在于企业内部和外部各相关方的利益平衡，在于人财物产供销各要素相互衔接从而发挥出最佳效能。归根结底，管理就是要把人心拢起来，一起来做有利企业的事情。