看日本｜专栏 潘玉明
中国零售业当下处于业务转型、快速创新期，市场各大经营主体都在寻找、实践未来方向。
这样转型环境下，什么是重要的？什么应该得到执行？什么又该被传承？
《商业观察家》特此开辟《看日本》专栏，以期从文化、生活与我们更“临近”的东亚发达市场中寻求“灵感”。从早我们10-20年就开启转型的日本零售商中，挖掘成功案例。
本期特约翠微百货北京翠微店副总潘玉明先生分享日本大丸集团（J.FRONT）的变革故事。在东京，曾经流行的一句话是“出门见大丸，回家见大丸”。这家2014年即已基本完成一轮蜕变转型的日本百货店，到2017年，迎来创业300周年。这样高光的百年老店，怎么与时俱进、不断做经营格局和商品的创新？
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日本很多企业都有家训、社是、社训，其根本原因，是企业成立之初不知前景如何，用家训、社训、社是为题目编写几句简单话语，作为经营价值观凝聚人心，指引后代奔向未来希望。【山本真功：《商家的家训》，东京青春出版社2005年】。
在日本有260多万家的公司。其中百年老店有25321家。百年老店中超过200年的企业有3939家，300年以上的有1938家，而500年以上的有147家。
后人看日本百年老店的经营理念，发现有三个共同点：一是对于经营理念的传承和创新并重，二是对于传统和变革能够平衡掌握，三是坚持经营一线，特别是经营产品的创新和应变。
大丸的社训是“先义后利”。义，是指符合顾客和社会的事情、道理、法规。
大丸发祥于日本中部偏西的近畿地区。1717年，下村彦右卫门正启（实名为下村正启）在京都伏见开设“大文字屋”吴服店，兼做货币兑换。1726年开设大阪心斋桥店。1728年开设名古屋店。1736年各个分店都挂上了老板下村正启亲笔写的挂轴：“先义而后利者荣”，这是典型的中国儒家思想理念，源自荀子，在当年被完整地传导为大丸创始理念。
1730年代，老板下村正启在门店安排雨伞、扇子、火盆、灯笼等给顾客使用，明确童叟无欺，冬天给乞丐送饮食、旧衣服，甚至金钱，给人群聚集的寺庙等地送去有大丸标签的灯笼、手帕。诸多善义之举颇得大众口碑，以至于1837年大盐平八郎内乱，抢掠商贾富豪，专门下令：“大丸是义商，不要侵犯。”这样的义举与服务口碑，如今的现代化商企，可担得几分？
如今历史发展了，大丸的经营格局不断创新，但是原创的经营理念至今仍有痕迹，比如代表商品——带馅的“大丸馒头”，目前在大阪大丸梅田店还有销售。与松坂屋的整合以义当先，合作过程一片和风细雨。
东京大丸
1998年，大丸百货比日本其它百货店先行一步，开始大幅度变革。
高度发展时期，与三越并称为“西部横纲”（横纲是相扑运动的最高级称号），在东京，曾经流行一句话叫“出门见大丸、回家见大丸”。这样高光的企业，怎么引出的变革？
不错，1960到1967年的8年间，大丸百货销售业绩排名日本第一。直到1980年代，日本的经济飞速发展，百货店业绩表面提升非常快，但是普遍忽视内部控制管理。1991年通胀泡沫破裂后，1992年度大丸当期纯利润同比减少50％，从过热的发展中，一下子掉入机构臃肿、成本高涨、经营迟钝的萧条局面，这种下滑情况延续到1997年，当年公司营业利润率不到1%，当时，公司家族化管理为主，利益关系复杂，高层领导退避三舍，谁也不愿出面承担责任。
时运，为有准备的人而准备。这个人叫奥田务，1939年出生于资本家氏族，1964年入职大丸，1975年留学纽约学习市场营销，同时在布鲁明戴尔百货店实习，1980年代早期回到大丸梅田本店，初步推行商品管理改革，获得成功，被称为“奥田学派”。1987年被选送担任澳大利亚分店的店长。他在2005年演讲时称，1995年被从澳大利亚紧急召回日本担任董事，营业战略负责人，到1997年升任大丸社长，过程很短，感觉非常突然。大丸起承转合的历史使命，就这样落到他的肩上。
大丸改革的两个关键人物，左为山本良一，右为奥田务。
企业面临这种时运与管控跌宕起伏，应属正常，从决策人的角度看，高速发展，怎么会忽略规模效益控制？高层滋生的人脉利益关系网，在关键时候，风头人物怎么不出来担当？这个时候想起挂在澳大利亚不受待见的奥田务，他除了感觉突然，应该是高兴不起来的。
奥田务的变革之举，可以用小标题这句话简要概括。他大学时代读过林周二在1962年写的一本书，叫《流通革命》——主张面对市场需求变化要快速变革，将运营效率和成长性并举。奥田务说，这本书点亮了他。
他针对公司亏损、销售低迷、高成本低效率的情况，提出“没有利润就没有经营”的思想，下决心说：“要干，就要彻底干”。1998年开始的第一轮改革有三个重点：
第一、止血，解决亏损。当时企业有48个附属公司，20个关联公司，他将附属公司减掉一半，关闭海外分布在5个国家的全部11个门店、国内3家亏损的门店，各企业独立核算。
第二、精兵简政。他说，为了消减冗员有一周没睡好觉。当时60%员工在管理岗位，利益、亲情关系复杂。“一气”消减850人，剩下的员工采取两个手段：一是压缩编制，二是降低工资。有65%的员工降低工资，部分有能力的员工流失。
第三、梳理运营体系。
分为三个步骤。
第一步，提出“卖场第一”原则：“用最小的成本，追求最大的顾客满意”。
此话一出立即招来争议，认为他要降低服务水平。因为当时百货店服务水平很高，成本也非常大。
他将服务项目按照接待价值分级管理。
比如，
高价值的：“必须做好”，包括接客、补货、理货、换货、受理沟通；
低价值的：“不得不做”，包括收银、物料、核算、考勤、协调交流；
无价值的：“最好不做”，包括观望、迎检、行政杂务、奖惩等。
由此决定接待方式：高档品类或品牌采用咨询顾问式；服饰精品类采用面洽一对一式；日用杂品采用半自选式；开放食品采用自选式，总体要减少服务员工数量。
当时日本百货店与供应商合作有很多模式。大丸针对不同业务模式，搭配不同的服务方式。到2000年的时候，大丸基本改变了低收益、高成本、市场反应慢的颓势。
彼时，另一个有400多年历史（1604年创业）的松坂屋百货也面临危机。其在银座、大阪、四日市几个分店每年亏损10亿多日元。他们注意到大丸的改革。这为后来两者间的整合埋下伏笔。
第二步，2000年，对于职能和后勤岗位，外请专业公司推行制度化、标准化目标考核，用客观、公正的目标管理，取代过去模糊不清的本位职能管理观念，更新管理队伍，从而实现“用最小的成本追求最大的顾客满意”的改革目标。
第三步，2004年，变革营业体系。创立4个本（总）部的管理架构，即经营计划本部、百货店事业本部、关联事业本部、管理本部，重新界定本部和门店的权限，明确采购经理和助理的岗位任务、消除重复岗位，把采购、销售流程分开，按照两大类、18个项目重新规划。
改革主要目的是提升两个能力：提高店面商品整合能力，提高专业销售组织能力。
有意思的是，他们打破既有习惯，明确了供应商的职责，对卖场重新分类，明确业务过程的系统化、标准化，要求配置合适的人数，进行规范考核。即使在今天看来，这也是一个大胆的探索。
变革效果则逐年凸显。2003年大丸札幌店开业，标志第一轮改革取得成功，收益水平在日本业内居首。奥田务就任大丸会长（CEO），当时与他并肩作战的改革推进室负责人山本良一担任大丸社长（COO）。在业绩方面，1997年人均费用比为11.2%，到2006年下降为8%，在此10年期间，营业利润连续上升，2004到2006年度三年计划执行结果，销售业绩同比下降0.3％，营业利润同比增长9.7％。2006年，大丸的营业利润实现历史最高水平。
大丸的变革业绩引起业内外普遍好评，在此期间，老字号松坂屋下决心投靠大丸。大丸和松坂屋都是老字号百货店，总店分别位于大阪、名古屋，2006年12月11日，松坂屋社长茶村和奥田务第一次正式坐下来，基于满足顾客快速变化的需求和企业价值最大化，讨论并购。
2007年3月14日宣布并购，当年9月3日，正式整合，成立持股公司J.FRONT，大丸掌握经营主导权。2010年2月以后，大丸变成J.FRONT的百货店商号，部分百货事业和并称为大丸松坂屋百货。2012年成立大丸松坂屋百货公司，管理公司旗下的百货门店。
2009年2月，大丸拿出379亿日元，以闪电速度买下大阪心斋桥的崇光百货，该店8月份闭店，11月14日即作为大丸心斋桥店北馆重装亮相。
大丸百货大阪心斋桥店
当时这个店面积约为4万平米，和临接的大丸本馆、南馆合并后面积约为7.75万平米，是当时西日本面积最大的城市中心型购物中心，或者叫综合商业体，废除原来崇光店食品卖场，增加30多岁的年轻客群商品、女士茶吧等新经营功能产品，靠近时尚购物中心理念，被认为是老式百货店业态转型的试金石。
2015年9月，大丸社长山本良一接受采访说，为了营造整体商环境，大丸当时还租赁改造大丸心斋桥店附近的空置店铺，经营时尚杂品，与馆内品牌互补，调动整个商业街的人气。
奥田务看到百货店的下滑趋势，特别是联营机制下，百货店规避退货风险的红利，在多渠道零售面前失去优势，商品经营的软肋迫使百货店寻求其他发展渠道。因此，他在战略上瞄准商业地产业态的购物中心方向，提出“百货店不是只有一个定义”的去传统百货化的想法。
整合心斋桥的崇光店以后，紧接着将大丸梅田店改造成具有“去百货化”特点的租赁店样板店，其网站主题语也公开引导消费者：“虽然是百货店···”，暗示消费者：大丸百货全面转型了。
2011年4月19日，位于大阪车站城的大丸梅田店改造重张亮相，面积扩大1.6倍，达到6.4万平米。引进了优衣库、H&M等租赁店，成为日本零售业关注的焦点，也成为隔街相望的阪急本店后来改造的参照样本。
在整合、转型百货店的同时，奥田务率领的大丸集团展现出超前的战略格局。代表性事件就是2012年2月24日收购日本著名的时尚购物中心帕克（PARCO）。
2011年4月20日，奥田务盯上日本时尚购物中心开发运营商帕克公司，购买了森信托（trust）持有的帕克公司全部股份，成为控股方。
帕克公司是日本的时尚人气热点之一，在日本有20多家时尚购物中心店铺，下属有850多个日本合作商，有3000多个品牌租户。兼并以后，大丸集团的事业主线由原来的单一百货，向物业租赁业态（购物中心）形式延伸，形成两条经营发展线，后来的业绩表现证明，奥田务这一步棋下得非常高明。在2012年7月５日的媒体见面会上，奥田务解释说，收购帕克时尚购物中心是因为它是青年客群的目标，大丸要借助年轻客群服务经验和方法，借助新商户力量，强化卖场活力。
实际上，帕克在大丸后来的店铺改造计划中，多占有很重要的位置。
奥田务对他主导的战略变革总结道：“必须超越现有业态的界限，迎接新的挑战”，坚定“面向青年消费者的定位”，构建“新的百货店”概念。
奥田务时期的大丸变革是成功的。一是初期设定的目标任务完成，从2003年到2013年，经营收益稳定增收；二是札幌店和大丸梅田店作为去传统百货化转型基本成功，成为行业参照样本；三是完成与老字号松坂屋百货并购，用“先义后利”的文化理念整合成功，没有传出不和谐的抵触杂音。
总体上，奥田务时期的战略变革有三个特点：一是敢于变革，打破公司的利益圈子；二是从百货店向租赁业态跨越，拓展事业领域。三是在资本运营层面，寻找经营定位一致、事业风险较小的兼并整合道路。
2015年春天，奥田务退休，他在接受《钻石周刊》访问时候说，经营决策者必须有前瞻洞察能力，要保持持续成长，必须有自我变革力，必须有现场问题意识，不然就无法发现顾客需求。
在微观角度，他每年组织一次员工意识调查，5至6次项目改进情况调查，再结合外部咨询调查，跟进了解现场一线变化。
在宏观层面，他认为与欧美自营为主的经营模式性质不同，亚洲百货本来就是商户或供应商经营为主模式，也就是“变相租赁”模式，经营好商户或供应商，是突破传统联营模式的根本方向。
笔者判断，这段话，应该是奥田务掌管大丸、J.FRONT集团决策的基本依据。奥田务退休以后，大丸的经营产品变革延续了他确定的风格，始终围绕实体经营产品。举两个例子。
2013年决定对松坂屋银座店闭店改造。2017年4月20日以“GINZA SIX”的名义重装亮相，名字中“SIX”代表六感，意欲超越人之常情的五感。（第六感是“超感官知觉”的俗称，英文简称ESP，商业一般说是文化直觉或感知，银座项目中的地下二层的戏曲馆、楼顶的江户庭院文化景观，属于典型的跨时空文化感知体验。）
改造后的大丸百货松坂屋银座店
松坂屋银座店是1924年开业的银座地区最早的知名百货店。
银座
改造规划之前，形成的决议是，联合其他公司，收购周边地产整体开发，发挥项目的集聚效应。这个项目占地9080平米，建筑面积为14.76万平米，营业面积4.7万平米。地下6层，地上13层，办公面积3.8万平米，有一个4000平米的屋顶花园，2200平米为绿地，还原江户时代庭院文化。地下2层包含食品区，1至2层是时尚品牌与化妆品，3至5层为复合式集合店，6层是餐饮及书店。
店铺总数为241个，其中121个是旗舰店，沿街有6个奢侈品品牌，引进了65家新业态，也就是新的经营产品，其中11家是新进入日本市场，四家是世界最大级别旗舰店，34家日本最大级别店。引入了两大主力店，地下2层的“观世能乐堂”相当于中国的京剧，茑屋书店位于6层。
松坂屋银座店改造后引入的两大主力店之一的“观世能乐堂”
顶替师傅奥田务上任J.FRONT社长的山本良一接受媒体采访说，运营团队以松坂屋银座店的原班人马为主，但是要“脱百货店”，也就是说，不能再做传统百货店了。
松坂屋年报显示2012年营业额为102亿日元，新项目预估首年营业额600亿日元，计划年度客流量2000万人，销售额600亿日元，利润不下降，客层向30岁年龄段延伸，要占比30%左右。而根据《每日新闻》9月4日报道，运营状况符合预期，达成年度计划比较乐观。
第二个案例是将于2017年11月份开业的“上野先锋（Frontier）塔”。
上野先锋塔
上野御徒町车站有5条电车线路，每天有1000多趟公共汽车经过，是比较热闹的交通枢纽和商业区。2012年，J.FRONT决定将松坂屋上野店南馆全面改造，和银座松坂屋改造原则一致，形成复合商业设施，取名为“上野先锋（Frontier）塔”，地下2层、地上23层、塔顶屋1层，建筑总高度117米。
松坂屋上野店本馆在2014年改造过，营业面积增加了6%，为21759平米。南馆改造以后，1至６层是核心商业经营区，为帕克（PARCO屋）购物中心，主要由衣料品及杂品等68个店铺组成，其中有52个是第一次在上野御徒町开店，还有11个是当地老字号店铺，定位是为年轻客群服务，优化原来本馆的客群结构，年度销售目标是60亿日元。7至10层是东宝（TOHO）电影院，有1400个座位，12至22层作为写字楼出租，地下一层和中间有连廊和原来的松坂屋上野店本馆连接，地下一层还归属原来松坂屋本馆经营。
值得注意的是，在这两个改造方案中有一点相同，就是引进的商户主要是全新的经营产品，基本没有同质化品牌，这是突出经营产品鲜度的关键手段。
专注经营产品组合创新，是J.FRONT这一轮升级转型的核心服务特性。换句话说，没有经营产品的结构性创新组合，很难在根本上创新顾客价值。这一点对于中国的同行来说，应该引起高度警觉和重视。
与整体改造协同，上野松坂屋本馆一部分改装，增设画廊、咖啡吧。J.FRONT社长山本良一表示，这个商业体营收主体是租金收入，这是经营模式转变的核心目标。传统百货状态无法持续，也没有未来，要利用帕克等新业态，形成相乘效果，为更多客群服务，据预测年度客流目标是600万人次。
J.FRONT的总体目标是改造上野店周边的街道上环境，与大阪心斋桥商店街改造思路类似，焕发街区整体活力，增加聚客力。
心斋桥商业街
J.FRONT在摆脱百货店的道路上不断做出新的探索，比如尝试与海外著名品牌合作，第一个合作品牌是爱马仕，另一个是在京都祇园开设瑞士名表宇舶表（Hublot）专卖店，这个店有一部分商品是特供专卖品，门面同时标注“大丸京都店祇园町家”。还探索休闲服装和餐饮的集合店，集中了化妆品、美容品、生活杂品、有机食品等90多个国内外的知名品牌，顾客在餐饮前后的间隙，可以随意接触、尝试、体验商品。此外还有美容店。
2017年9月28日，J.FRONT公布，对大阪心斋桥店继续改造，将北馆，也就是收购的崇光店地下2至地上7层，切出2.2万平米给帕克购物中心，进一步打造面向年轻人的时尚个性业态。预计2021年开业。南馆以接待游客为主要目标方向。整体调整经营产品方向，更有利于为目标客群提供针对性服务。
目前日本三大百货店集团中，J.FRONT的经营产品结构、运营收益质量处于一个什么位置呢？
从图表可以看出，与陷入内部政治纷争、片面倚重百货店收益的三越伊势丹不同，与侧重百货店和不动产业态的高岛屋也不同，J.FRONT的经营产品结构商业成分更合理、在“脱百货店”过程中，经营战略更稳健，运营收益质量更平衡。
三越伊势丹在新的经营计划中，还是要再造百货本业，回归零售原点。强化品牌联络、强化导购员技能、继续开设小型店铺，自主编辑化妆品等品牌集合店，向外拓展开店。而高岛屋则向不动产发展，同时也在扩大自主编辑卖场。
目前，日本百货店自主编辑卖场的含义，实际是形成独特的内部集合店，有几种方式：
第一、代销联营商品，由自有员工销售；
第二、买断商品自主运营；
第三、自主开发商品，形成制造零售（SPA）模式。
高岛屋以第一种为主，第二种有一部分，三越伊势丹在尝试第三种。
此外，高岛屋在名古屋车站尝试以新代旧模式，也就是链接新的时尚。购物中心带动传统百货焕发活力以后，又要计划改造日本桥高岛屋，借鉴名古屋高岛屋的模式，预计2019年春天开业，这个思路，与J.FRONT综合改造思路有一些相似处。
“脱·百貨店”，是J.FRONT提出的去百货店、强化商业地产模式的口号。
与此不同，三越伊势丹、高岛屋还在百货卖场下功夫，同时要增设小型店。三大集团的手段不同，摆脱行业不景气的战略目标是一致的。
但愿吧。大家用不同的模式和渠道，最后都能够转型成功、获得新生。
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