在工作和生活中，我们会遇到很多的问题。针对这些问题，不同的人有不同的处理方法。
有的人解决问题的方式是就事论事，他们会就某个问题去分析原因，提出解决问题方案和办法，使问题得到解决。当遇到另外一个问题时，又会重复这个步骤。这样做往往是头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统的思考。
而有的人，往往会就这件事进行系统思考，把与之相关的所有信息、所有活动、所有步骤进行统一思考，梳理流程，做到统一、规范、系统。这样做的结果，就是使这项活动得到彻底规范，能够解决与之相关的所有问题。
这样方式，不是一个一个地去解决问题点，而是从一个问题点切入，解决这个问题所在层面的整体问题，由小到大，由点到面，自始至终，体现了全面解决问题的思维。
想要很好地达成这个目标，我们可以尝试使用流程思维。
流程，就是把一个或者多个输入，转化为对客户有价值的输出的活动。
流程是一组活动，而不是一个单独的活动。流程思维需要建立的是多次管理，而不是单次的管理。流程必须能够创造价值，或规范管理，或提高效率，或提升质量，或解决问题，而不是搞形式主义，搞花里胡哨的东西。
流程必须针对客户。这里的客户是个广义的概念，泛指与这个流程相关，能够从中受益的人。包括内部的客户，如同事、上级、下级，也包括外部的客户。
流程一般包括六个要素。
第一，输入资源，即保证活动顺利开展所需要投入的资源，包括时间、人力、财力、物力等。
第二，活动，即活动本身。比如会议、联谊活动、会展等。
第三，活动与活动之间的关系。流程涉及到多个活动，各个活动之间存在着各种各样的关系。包括并列关系或串联关系。并列关系表示各种活动没有先后顺序，可以同时进行；串联关系表示各种活动之间有先后顺序，不能同时进行。
把活动之间的关系梳理清楚后，我们就可以知道哪些活动要先行，哪些活动要后做，哪些活动可以同时做。然后按照时间顺序进行安排，否则会影响进度、效率和效果。
输出的结果。每一项活动都有一个结果，没有结果的活动不会长久。
客户。客户往往是活动中最容易忽略的要素，一定要清楚这场活动的客户是谁，他们能从中得到什么，能够满足客户什么样的需求。
第六，价值。要明确这场活动能给客户创造什么样的价值。
要想把流程做得更好，想把事情做得更完美，这六个要素缺一不可。
流程思维，就是在处理事情时，能够从事物发展的流程上进行思考和把控。按照时间顺序、步骤顺序，将事件进行细化分解，分成事前、事中、事后三个部分进行管理。每个部分又可以分成几个模块去考虑去分析。
这样把整个活动分模块、分步骤进行梳理，使活动变得易于理解和把控。这就是流程思维的精髓所在。
流程思维最重要的是转变思路，从问题导向变成流程导向，让我们从问题解决者转变成系统的设计者。
构建一次流程，可以分为三个步骤。
一是构建主活动流程。主活动是活动的主要环节。构建主活动流程，就是将活动的主要环节进行流程化梳理。可以采用画流程图的方式进行。通过流程图，可以了解活动中每一步要做什么，以及各个步骤的前后顺序。
想要画出清晰明了的流程图，必须对活动的各项流程比较清楚，对各个环节、各种情况、各个流程的走向比较明白。
二是补充前置条件和后续工作。前置条件，就是前期准备工作，包括计划、筹划、筹备、物资准备、材料准备等。后续工作，包括资料整理、售后服务、监督考核，落实追踪等。
这些筹备与收尾工作，往往不在同一时间开展，常常被人忽视，但却是建立流程思维的关键一步。
三是构建多次活动管理。在完成单次活动后，可以把活动流程推广到更多的活动中。因此，除活动本身外，还要思考规划和服务保障。规划是指策略、计划、预算、政策、标准。服务保障是指完成这些活动需要哪些支持服务。比如人员要到位、质量管控、风险管理等。
建立流程思维后，对事情的管理就会形成流程管理。流程管理通常通过制度来呈现，说明“是什么”“为什么”“如何做”。
流程管理包括三个部分。
第一是规划，主要定位于全局性、长远性、集合性。规划的内容包括计划、设计、策略、预算、政策、标准等。
第二是活动，包括活动完整的动作过程，包含前期的计划和筹备、主活动的实施和运营、后续的追踪和复盘，也就是事前、事中、事后管理，还有PDCA完整的运作流程。
第三是服务保障，就是提供资源和服务，包括人力资源管理、质量管理、风险管理等。
流程管理的创立阶段，是建立标准化、规范化的流程，减少无用的活动。
当流程规范建立之后，就需要对已有的流程进行评估、优化，提高流程的运作效率，降低流程的运行成本。同时还要随着环境、条件、政策的变化，重新设计、规范和整合流程，使流程更加科学、合理、规范。
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