一、缺少一套完善的责、权相结合的管理体系
完善的责、权结合的管理体系是项目进行成本管理工作的基本保证。就目前的情况来看，各个部门都知道成本管理这一事实，但是却不能有效的利用在具体的生产管理工作中。项目成本管理只是在依靠各部门管理人员自身的成本意识水平进行发挥，进行无意识或意识性不强的管理。各部门各司其职，完成部门基础业务，不能和成本管理有效的结合，最终导致各部门在成本管理中的随意性、无有效监督性、无惩罚性。
二、对二次经营工作无头绪、找不到方向
总工室和工经部作为二次经营的主责部门，平时沟通很少，造成二次经营工作无法推进。主要体现在，工经部人员对现场了解缺失，没有实际的带着图纸到现场发掘是否有二次经营题材；总工室对于现场实际施工有异于图纸或者分包合同约定工作内容的部分，无信息反馈。最终造成的局面就是该拿回来的拿不回来，由于优化方案而节约的劳务费用，也一并按照优化前收方计价。另外从技术上体现的二次经营问题主要表现在，部分工程按图施工将产生较大成本，如果优化可以达到在保证使用条件的前提下节约大量成本，但是，鉴于技术管理人员的业务水平以及对成本管理意识不强的原因，最终选择照图施工，错失利用方案优达到的成本节约。例如：户县玻璃栏板不锈钢的材料选定、围墙工程的基础处理、雨棚坡向变更等。
三、对市场价格的动态了解不足
建设工程的成本主要分为直接成本和间接成本，而直接成本中最主要的来源还是在人工和材料方面。对市场价格的动态了解不足的主要体现在于，合同签订前项目部或主责部门无法提供或了解当时的市场价格情况，往往只是凭经验或者通过电话沟通进行询价，且经验数据和询价对象范围局限。市场是波动的，凭经验和少量的询价是不能够为合同谈判做出正确谈判的。最终形成的局面是，劳务队伍或者供应商通过在项目上合作赚取了超额利润的同时，也许还是调侃项目的钱很好赚。对市场价格动态了解不足的另一方面，表现为相关部门未建立和动态更新劳务、材料市场价格统计分析表，全凭记忆进行心算估价谈判。存在的心态为，估计这个单价砍多少就行了，在自身对市场不了解的情况以及拟合作方述说困难的情况下，可能做出错误的合作意向。
四、合同管理（签订、方案决定成本、交底、履约、结算）
合同管理贯穿于整个建设过程中的项目管理，对项目的成本管理起着至关重要的决定性影响。就目前项目部的合同管理来看，存在比较严重的几方面问题：
1.合同签订前缺少清晰的合同签约背景（如建设场地情况、技术参数情况、计划工期情况等与单价相关的背景因素）、标底价含糊、对项目而言的目标利润不清晰，抱着先谈再想的心态；
2.生产、技术管理部门对合同的涉入程度不够。很多时候是生产部门马上就要开展某项工序、采购某项材料时，才提出施工（采购）计划，同时无法提供详细的施工方案（工序做法）以及材料规格、材质参数要求。最终导致签约主责部门全凭自身水平进行合同条款编制与谈判，造成谈判内容或采购内容无法满足或不全部满足建设需求。
3.方案决定成本执行不力或者几乎未执行成本管理相关方面。方案编制还停留在纯技术层面，缺少比对，重要方案或专项方案未召集相关成本管理部门进行协商，对成本因素考虑较少，缺少有效的进行方案优化降低成本的组织。
4.合同交底流于形式。主要体现在大多数合同在签订签的项目评审中，多数部门、人员评审意识不强，仅粗略浏览合同稿或根本不看合同稿就签署同意意见，不能有效的在合同评审中起到各部门对合同的初期管控。合同签订后的交底工作，落实不到位或未落实，多数资料为后期应付检查补编。
合同交底不到位对成本管理最直接的影响为，施工组织管理人员全凭经验或记忆或临时电话咨询具体要求，随意性较大、准确性较低，造成现场管理无依据、安排不动班组、重复计价、返工作业多、质量隐患大，而且对于比较模糊的零星工程的界限不能清晰的认识，最终也将导致工期成本、质量成本、组织成本的增加。
5.合同履约监督不力。主要体现为合同签订后，合同签订部门对合同的履约情况监督仅表现在收方（点收）、计价、付款、结算方面，未对合同进行过程的有效控制。导致给分包队伍、供应商造成的错觉就是只要合同签订了，合同标的物内容就成了，钱就赚到了的理念，甚至于项目的管理人员也或多或少存在这样的错误理念。合同履约监督不力的另一层表现还在于，现场管理人员对合同不清楚，分不清界限，往往在不了解合同条款的前提下做出错误的决策，帮分包单位做了事情最终还有可能将引起分包单位的不满。
五、“工期成本”“质量成本”意识不强
项目部责任部门基本上没有进行过合理工期的正确计算，往往只是因为业主、主管部门、领导要求的时间节点，倒排工期进行施工。
无合理工期正确计算的主要原因为，方案编制不彻底。在我们的方案编制过程中，几乎没有对拟施工部位工作内容进行过工程量计算、没有用时间定额（产量定额）计算过劳动力配置、没有从高效的方面考虑过劳动力与工作面的内在关系、没有有效的进行过前衔工序、后接工序的时间合理计划安排，干到哪里想到哪里做到哪里。
由于没能正确的计算工期，工期成本意识不够，造成在很多施工过程中的时间和工作面不能合理有效的利用。最终，在要求的时间节点到来之际，只能一味的加人、加材料，造成人员窝工、材料积压、资金积压、分包队伍、供应商实施难度加大，影响工期、成本增大。
而质量成本不重视主要体现在，正对于某项工作的质量要求没有具体的东西，总是一句含糊的话照图施工、按规范要求检查、按样板标准等等，管理人员自身业务水平参差不齐，不是所有的人都能够在工作需要立即运用到相关知识的时候，都能够明白图纸的含义、规范的要求、样板的具体做法。正因为检查要求的不明确，也给项目在建设过程中，造成了原本可以避免的因质量问题引起的返工作业，而返工的同时，又将增加工期和组织方面的工作，互相影响，互相制约。
六、技术管理流于形式
技术管理流于形式的主要表现在于，施工方案编制和技术交底基本跟不上工程进度，往往是为了应付检查而编制资料。在施工过程中，现场管理人员缺少对施工图纸、规范的深入研究，停留在表面，很多技术管理人员更多的是在充当一个施工员或带班员的角色。一项工序的开工，应该先有施工方案、施工组织设计。一份好的方案或组织设计，应该包括方案内容工程工程量情况、进度计划安排、人员配置情况安排、工序作业先后顺序、注意事项等因素用来指导施工作业，及可实施性方案。
反观目前项目部的方案和施组，一方面从数量上来讲缺失较多，二方面从质量上来讲对施工作业的指导性不强。而在精细化管理中提到的“方案决定成本”理念，体现的就是成本管理要从源头上抓、从方案开始就要形成成本意识。同时，项目部技术管理部门在对管理人员、对分包单位的技术交底上面存在的一些陋习，如“口头交底”“网络交底”“电话交底”也直接或间接的影响了技术管理及成本管理工作。
七、物资管理更多的是在做采购工作
在项目物资管理的过程中，物资采购合同方面的问题与分包合同问题基本相似。从业务范围和成本管理的关系上来说，主要存在的问题如下：
1.收料管理不严格。出现的情况在于存在某些材料供应到位后，收料人员（材料员、施工员）不能同时在场或者根本不在场，有分包单位人员代为收料的情况发生。收料后不能及时签订收料单据、凭证，存在后补现象，甚至候补的单据凭证存在同一个人员，在同一天签字字迹完全不同的现象发生，疑为代签。经现场人员反应，也存在材料在使用过程中不同批次品质不同、以次充好的现象。
2.发料流程缺失。各个工区，大多数材料送到现场后，收料就等于发料了，不存在发料这一环节，及时后面提供的发料单，也是为了资料闭合，做出来的，甚至出现发料单中部分作业队伍领用完全不相关的材料，并签字确认的情况。鉴于发料无法正确、准确统计，导致对某些材料无法与分包单位准确的计算损耗，耗量不好控制。
3.材料在使用过程中的管理缺失。因为收料等于发料现象的出现，导致物资部门的进料消耗动态台账数据不准确或不及时，不能清晰的了解项目剩余材料数量、位置，存在重复进料风险，同时对于材料是否丢失或丢失数量也不能随时的掌握。过程管理中，缺少限额用料意识，计划提多少，就供应多少。
八、现场安全文明施工成本管理
也是因为合同内容了解不足，在管理过程中管理办法单一，分包队伍经常性的出现施工作业现场混乱、文明施工较差、安全施工存在隐患等问题，对分包队伍要求不高、手段不多或者找不到高要求的支撑性理由，最终导致在检查前经常性的花费大量人力物力用来整改，存在重复计价的情况。
与物资部门、现场管理部门没能有效联动，出现较多的计划多次使用的文明施工设施、牌、架仅仅在一次使用后就丢失。安全管理对成本管理的间接影响还在于项目部在合同签订中，均是以高标准、高要求确定单价，实际实施过程中的打折间接的造成了投入的安全文明施工费不能有效的发挥作用，造成浪费。
成本管理不是工经部一个部门的事情，成本管理需要项目部所有业务部门、人员共同努力、共同管理才能将管理落地。针对以上成本管理过程中各职能部门、岗位出现的问题，结合项目成本管理实际需求，编制项目成本管理建议措施。
一、完善责、权相结合的项目成本管理制度
由项目经理组织各部门编制管理制度，编制前，各部门应将目前各自的业务流程、规范、条款进行认真梳理，形成文字、图表等资料，杜绝生搬硬套、摘抄公司管理文件，资料一定要与现场实际工作接轨。项目经理组织各部门讨论、分析，寻找碰撞点与遗漏点，记录在案后统一整理。工经部门结合公司成本管理制度，牵头编制各部门成本管理责任制度，明确管理过程中的责任界限划分、审核、考核机制，经项目部审议通过后，各施其职、督促执行。
二、加强成本管控开源截流工作，将二次经营作为重要工作来抓
二次经营不仅仅是对业主的开源工作，同时也包含对乙方的截流工作。增强项目部成本管理内部沟通，每周定期召开成本工作管理会，对本周及下周的主要成本管控重点进行梳理、责任分工、加强过程管控与汇报、节点目标考核，并建立汇报机制。建立成本管理两个台账并动态更新，一是现场工作内容新增、设计图纸变更台账，二是分包（供应）合同履约变动台账，争取做到新增、变更费用有据可依，现场情况变动导致的合同条件变动有理可查。同时，对于出现的合同例外事件，要及时完善资料，符合公司精细化管理成本管控要求。
三、深入现场、了解市场
根据现场实际需求，加强对市场价格调研工作。成立市场价格调研小组，一方面深入现场了解常规的工程量较大的工序的单位工程实际人工耗量，并比对定额人工耗量，计算目前单价情况下的分包利润率，在后续工程中合理控制分包单价。同时让项目部可以从数据上了解分包队伍究竟有多少利润，合理的避免分包队伍不合理的签证、变更费用的发生。另一方面，要对工程使用量大的、价格波动稳定的、或价格波动较大的材料单项进行市场价格调查。该条内容要求材料价格调查人员要熟悉各类常规使用量较大的材料名称、型号、品牌差异、技术参数、产地等情况，避免材料议标过程中由于信息不对称造成的被动谈判，合同签订后供货期内以次充好。同时，价格调研小组要做好台账的建立和内容的动态更新。通过数据库的建立，数据库完善后的分析，尽可能的做到在有价格优势的时间点上进行工期、工序调整，材料采购。
四、合同管理责任化
所谓的合同管理责任化，及针对于单一的分包（材料）合同，要建立能够相互制约的合同管理团队，确保从合同的拟稿到结算这一履约过程中，成本可控。
合同管理责任化能够加强合同拟稿人员与相关部门的沟通、方案编制人员对可实施性方案的充分考虑、评审人员对合同条款的熟悉、过程盯控人员对合同履约的监督、收方结算人员对工程数量的复核，实现单一合同成本最小化，减少质量问题、返工工序的发生，减少材料浪费以及因为材料计划不准确造成的采购成本、囤货成本、废弃材料成本、资金成本的降低，同时还可以加强对材料供应数量及质量的合理有效把控。
具体操作方案为，在拟签合同前，将与合同主要内容相关的工程人员、工经人员、现场管理人员、安全人员、物资供应人员纳入合同管理团队，对合同从拟稿开始的各个阶段进行参与、管控，从方案编制、工程数量、材料用量计划、人员组织情况、质量要求出发，共同编制合理的成本分析报告并报项目部审批，加强过程管控，分阶段、分节点进行偏差查询，并于完工后做好整体分析并进行合同管理团队考核、奖励、问责等。
对本条建议可实施性的关键点要求为：1、每个合同、每个分项工程必须要求提供详细的、可操作的书面施工方案或技术交底，且合同管理团队成员在方案编制过程中要沟通；2、工程人员、工经人员及现场管控人员要共同从各自的岗位出发，计算、复核工程量；3、加强对材料计划、现场剩余材料的管控能力；4、加强对材料进场数量、质量进行管控；5、加强施工过程中及完工后质量检查，避免由于质量问题造成的返工成本增加。6、一岗多责、一专多能。
举例：1、临水电管理小组含物资人员、机电人员、工程人员、安全人员，各自分工，过程控制、合理完善临电管理台账，确保电缆、配电箱等临时设施损耗合理可控；2、模板工程管理小组人员含工经人员、工程技术人员、工程施工人员、物资人员，相互配合，从下料到计划到施工到结算团队责任制等。
五、提高 “工期成本”意识，明确“质量成本”标准
一是要将现场踏勘工作落地。根据设计文件，深入施工现场，了解现场的施工环境作为方案编制、工期编制的依据。二是要准确计算工程量。对拟完成工作内容，要准确计算工程量，确保工期计划的基础数据正确。三是要合理安排工作面，组织流水施工。根据现场环境及工程量合理布置工作面，调整班组人数。四是要制定工期补救措施。为确保后续工序的按期展开，要指定工期补救措施，做好自由时差安排。五是要明确质量标准。提供明确的施工工序做法，做好过程质量控制，加强完工质量复核，经复核合格后才进行收方、计价。六是要加大样板先行的推进力度。工序开展前的样板先行，可以为后续的施工提供样板参考以及质量复核样本。
六、加强方案编制能力、注重技术交底质量、狠抓技术监督力度、提高技术总结效率
施工技术管理水平的高低直接影响着施工单位的成本管理效益、工程质量好坏、工期进度快慢，从而影响项目乃至企业的社会信誉和市场竞争力。提高项目施工技术管理能力，要求项目部要有专门的技术管理人员。技术管理人员不等同于施工现场管理人员，加强技术管理，应要求技术管理人员要在施工前了解现场环境、合理编制施工方案、做好技术交；施工过程中掌控施工具体情况，出现问题后的应对措施；施工完成后善于总结。
根据项目部的实际情况，建议在后续工作中，做好施工技术人员和施工现场管理人员的责任、分工，并且明确中大型单项工程无方案不招标、无交底不施工的书面制度要求。并且在涉及到经济量较大及以上的分项工程，要由技术主管部门牵头召开方案比选会议，从源头上控制，落实“方案决定成本”管理思路。另外，加强技术管理还应要求项目的技术管理人员，特别是现场施工管理人员要对施工部位的图纸深入研究，做到心中有数，并且要根据施工整体进度安排，定点组织施工。严禁分包单位随意寻找工作面施工以及施工管理人员沦为分包代班人员。
本条建议控制要点：签字完善的书面施工方案、相关人员签字完善的书面技术交底、对分包单位的技术发放记录、组织施工的管理痕迹。
七、发掘物资管理部门的现场成本管理能力
根据目前项目部在成本管控过程中遇到的问题，对物资部门提出以下几条意见：
1、关于收料
供应物资到场后必须应由物资管理人员、工程管理人员、值班人员进行现场验收，验收合格后当场签认送料单据，根据物资管理需求，一式多份，项目物资部必须在当天收到单据原件，作为月末对账的依据。另外，在现场收料后，要及时建立实际的收料台账，制作收料单据，汇同材料计划单经各相关部门签字确认作为备查凭证。
2、关于发料
项目部点收的材料，不能直接发送给分包单位。必须要经工区填写领料申请，经物资部门签字确认后方可发料，工区给分包单位的发料，也要有分包单位签字确认的领料记录，作为后期单项成本核算的备查依据。对于及时性材料，如商品混凝土、预拌砂浆等材料，在使用过程中，可以要求分包单位、工程管理人员、物资管理人员共同签字确认后直接使用，并于规定时间内完善上述收、发料资料。
3、定期真实的库存盘点
对于库房中的存库、机具设备，要定期进行盘点，建立每月库存消耗台账，并在每次材料采购前认真核对库存情况，特别是保质期较短的如水泥等材料，一定要做到余料不清，新料不进，避免由于长时间存放造成的废料成本增加。
4、加强现场材料管控
物资管理人员要加强现场巡逻，对现场发现的材料浪费现象第一时间制止，并提出管理要求，对不按照要求执行的班组要当场执行处罚措施。对堆放点的材料要清楚其使用部位，分析判断用料情况和后续进料安排，对完工后剩余的富余材料要及时安排人员回收或转移至施工场地。同时要配合好安全部门做好工完料清的工作。
5、关于内业资料
根据成本分析需要，单独建立分工点、分月份的进料台账。目前物资部门提供的成本分析台账资料，对于整个项目的成本分析工作操作难度较大，且每次季度分析时，均需要花费大量的时间去进行统计，且准确率达不到分析要求。从便于成本管理、分析的角度出发，更新、建全、完善物资管理台账事宜迫在眉睫。
八、加强合同监督、严格标化管理
在每一个分包合同、采购合同中均有提及文明施工、安全施工的条款。但是在现场施工过程中，由于甲乙双方各自的利益问题，乙方单位始终不愿意或者不积极配合现场安全文明施工要求，造成在施工过程中的相应费用的重复计取。从成本管理出发，安全管理人员不仅要了解安全文明施工规范，也应该掌握项目分包、采购合同中关于安全文明施工的双方权利、义务，并且通过自身的管理手段来实现合同价值。另外，要加强与现场管理部门、物资部门联动，对可回收定型化措施及时回收，对使用过程中回收率较低的措施，可以在生产加工时按照一次性使用来生产。
总之，项目成本管理工作不仅仅是成本管理部门的事情，如果仅仅只靠成本管理部门，也不可能将项目成本管理工作发挥出较好的成绩。通过两年时间以来的沟通、磨合，以成本为代价来暴露项目成本管理过程中存在的问题，值得项目所有管理人员重视，期待在后续的工程中，各部室、各管理人员积极参与到成本管理工作中，把项目的成本当成自己的成本，实现项目合理利润最大化。
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