本文整理自玛格丽特·格林伯格作品《这样带出高估值团队》，著作权归作者所有。
我们将向你展示积极心理学的一些研究成果，这样，你就能将那些每年例行的会议转换成有意义的谈话。
1.多关注优势，但也不要忽略弱点
涉及绩效和发展规划的讨论时，大多数计划仍然围绕着“机会区域”,“机会区域”是“弱点”的委婉表达。大部分的培训资金都被持续地用在填补员工绩效的缺口方面。我们并不是反对个人发展。为了胜任或改进当前及以后可能要面对的工作，假如员工在他需要提升或获得的技能方面出现了偏差，那就需要通过培训、训练或者教导来解决。但想象一下经理询问员工要如何利用自己的优势来促进个人发展的场景。在一项由美国企业领导力协会组织，针对来自29个国家超过2万名雇员进行的研究中，研究人员发现关注员工的优势能够使绩效提升36个百分点。
很明显，经理的角色就是帮助员工提高业绩，并能够在他们的职业生涯中得到持续的成长和发展。我们并不是鼓吹应该跳过或者忽视弱点。其实纽约大学斯特恩商学院的教授乔纳森·海德，曾经想找出那些基于自身优势工作的雇员与为了弥补自身弱点而工作的雇员之间，有什么差别。海德教授发现，从事与自身优势相关工作的员工与那些从事与自身弱点相关工作的员工相比，并没有任何额外的生理、心理或者情绪健康方面的获益。这一发现让积极心理学界惊讶不已。他发现两者唯一的区别就是：从事基于自身优势相关工作的员工工作时更加愉悦。
简而言之，会对成功产生阻碍的弱点，仍然应该在工作和生活中设法克服。我们所宣扬的，是要用更多的时间和你的员工讨论哪些方面做得很好，以及他们要在以后几周或几个月的时间里，如何用一些全新的方式去利用自身优势。
不要忽略弱点，但也不要过分关注。假如你的一名雇员想要直接跳过他做得好的方面，然后去努力纠正自己的不足之处，那么先让他缓一缓。要确保他真正认可自己的优势以及所取得的成绩。
最后，不要忘了从同事、业务合作伙伴和客户那里定期征集反馈信息，要对你员工所取得的成绩、优势以及需要改进的方面有一个更加清晰的认识。“众包你的绩效考核。”Globoforce公司的创始人兼首席执行官，也是《Winning With a Culture of Recognition》（意为“利用认可文化取胜”）一书的合著者埃里克·莫斯利说。众包采用的是基于群体智慧的研究成果，它的原则是什么呢？“一群能独立做出决定的个人，更有可能比单独的一个人做出更好的决定和更准确的观察。”
有些公司，比如火狐浏览器开发者莫斯拉公司和大丰收面包公司，就在采用社交媒体类型的方案，来收集员工如何执行目标的实时反馈。假如你已经做好准备要踊跃参与到众包反馈的潮流中，有许多创新型的公司都会收集实时反馈，这就会使每年一度的绩效考核被淘汰。
虽然绩效考核这个术语使人想到的是对过去的评估，但它也可以用来讨论未来计划。接下来，我们来看看设定目标有什么作用，以及为什么你应该设定较难达成的目标。
2.不要制定过于简单且模糊不清的目标
你已经明白培养积极的习惯要比仅仅设定目标更有效。记得“同样的时间，同样的地点”吗？假如将目标转化成习惯，你将能更快地实现目标，但这是假定你已经设定了一个目标。不要仅仅局限于评估员工的绩效。利用这个时间去设置一些新的目标，但应该怎么做呢？
我们已经知道为什么具体的反馈比诸如“做得很好”这类泛泛的反馈，更能够促进员工发挥出最佳水平。具体化的概念也同样适用于如何才能最好地设定并实现来年的目标。困难且具体的目标，比简单模糊的目标或者没有目标，更能显著地导向更高的工作绩效。设定了困难的目标时，我们就会尽自己的最大努力。在商业社会，我们经常称此为“张力目标”。
“具有挑战性的目标，能够触发对所取得成绩的自豪感。”多伦多大学罗特曼管理学院的目标研究员加里·莱瑟姆说。在对职业范围囊括伐木工到工程师的能力接近的劳动者进行多次研究后，结果表明，那些设定了具备挑战性且具体目标的人取得了更好的成绩。
我们的一位客户莉萨有一天来寻求指导，她的运营经理的工作表现没有达到她的要求，这使她非常沮丧。“现在已经是2月底了，而我们的进度还滞后于计划。我认为到目前为止，我们应该在至少两处分公司里面完成流程改造。现在的状况，真的已经开始影响我们的服务水平了。”
“他的目标是什么？”我们询问说。
“我们在今年年初的时候，就所有分公司要在6月1日之前完成新的流程改造一事达成了一致，员工培训也包含在内。”
我们指导莉萨，如何与她的运营经理合作，以发展出一个更具体的、每两周能完成一个里程碑事件的目标。
记住，我们在设定那些模糊不清的目标时，比如告诉员工要“尽最大努力”，会无意间削弱他们的努力程度。我们和员工一起设立具体的目标，员工才能明白高效的工作表现是什么样子，这样一来，后期如果需要提供建设性的反馈意见，也会变得更加容易。
3.预估绩效，而不仅仅是评估绩效
绩效考核，顾名思义，传统上是指我们回顾一名员工在某段时间内所取得的成绩。但是，想象一下，能否利用绩效考核去预估绩效，并且为来年取得成功创造一些条件。专业运动员已经应用这种预估或心理演练技巧好多年了。
运动心理学家训练运动员去想象一场成功的游戏、比赛、赛跑或者挥杆。你可以和你的员工一起，应用相同的训练。下面是训练方法：
从传统心理学中我们了解到，将过去发生的痛苦事件写下来，能够帮助人们克服他们的负面经历。现在从积极心理学中我们知道，把你希望在未来完成的愿望写出来，是增强幸福感和生活满意度的一个强有力的工具。密苏里大学心理学家劳拉·金发现，将你希望达成的愿望写下来，会增强你对未来的积极感受，增强你对自己的信念，并且最终通向自我实现之路。
想象一下，假如我们让员工用一种他们已经实现这些目标的视角，为即将到来的一年写下他们的目标会有什么作用。这就是我们的客户、尤那姆集团的首席信息官凯茜·欧文采用的方式：
“目标通常特别模糊并且只是泛泛而谈。我决定让每位员工用一种将来的视角，写下他们的目标，‘想象一下现在就是一年以后，而你正在写你的绩效回顾。那你对自己已经取得的成绩会做何表述？’这样做之后，所取得的效果让人惊叹。”
但只是想象成功是不够的。你必须让你的员工想象他们在来年要如何获得一份不错的考核成绩。在学校的期中考试之前，加州大学洛杉矶分校的两位心理学家谢利·泰勒和利恩·彭让本科生去想象要在考试中取得好成绩的学习方法（好的学习习惯），抑或自己所期待的考试结果（获得不错的分数）。那些想象能实际使用的学习方法的学生，比那些仅仅去想象取得好分数的学生，在考试中取得的成绩更好。所以不要仅仅让你的员工以将来的角度去想象并写出他们的目标和所取得的成绩，也要让他们去描绘应该具体做到哪些事情，这样才能够实现积极的愿景。
遗憾的是，绩效考核无论是对经理还是员工，仍会带来许多痛苦。这感觉就像是面临一场巨大的、沉重的、一年一度的职业变动。你不必像对待任何其他的深度交谈那样对待绩效考核。
4.和员工友好地聊聊天，不要总是责骂他们
通过重新整合你看待绩效考核的方式，可以使它看上去不那么痛苦。将绩效考核会议看作一次谈话，而不是一件你必须给予指导的事情。假如你和员工之间只在一个常规的基础上讨论绩效，那些年中或年末的评估应该只是简单地对你们已经讨论过的内容进行重述。与间隔时间较久的反馈相比，频繁的反馈已经被一次又一次地证明是更为有效的。你应该多长时间进行一次反馈呢——每天、每周、每月或是每个季度？这可以简单地通过比对员工的经验值与目标所呈现出的挑战值来决定。目标的挑战值越高，员工的经验值越少，你给出的反馈就应更为频繁。
在我们合作的一些企业中，有一条“没有惊喜”的规定，意思就是指经理不能在年底评估中，提出任何与绩效相关但还没有与员工讨论过的事情。这条规定清楚地表明经理有责任去了解并解决他们所提出的问题，而不只是等着一份正式的绩效考核，然后和员工反复讨论。
客户向我们提问最多的一个问题是，“我该如何给出一些棘手的绩效反馈，而且不会影响士气？”做出棘手的绩效反馈并不容易，即使对于我们当中最有技巧的人来说也是如此，因为我们永远不能十分确信，这个人对反馈会做何反应。
兰登的一名雇员格蕾丝工作业绩非常好，但并不合群。她能够独立完成自己的工作，但在兰登收集的同事反馈中，他了解到当团队同事的工作遇到问题时，她并没有向他们提供帮助。兰登和格蕾丝每季度一次的绩效回顾时间马上就要到了。他担心假如提出这个问题，格蕾丝可能会觉得被冒犯了。我们对兰登如何将这次绩效回顾转变成一场对话给予了指导。
“格蕾丝，我对你的工作质量和时效性印象非常深刻。我总是从你的内部客户那里收到有关你如何快速处理他们需求的积极反馈。你是这个团队中最具经验的员工之一，而且假如你可以给团队其他成员腾出更多时间的话，别人也能从你这里学到很多。我们有两位新来的员工凯文和阿塞亚，假如你能够与他们分享你对我们系统的全面知识，真的可以使他们获益良多。”
兰登继续解释说，对这个系统了解得越多，就越能够使这两名新员工具备他们所需的自信去回答客户的问题，而且不用总是因为他们自己的问题而打断客户：“想象一下凯文和阿塞亚能够自己处理95%的呼叫工作的情形。”
起初格蕾丝坚持说：“我真的是忙于自己的工作，所以没有时间去帮助他们。”
这时兰登变得好奇起来：“那么，在不影响你自己工作的前提下，你能够做些什么呢？”
“我可以尝试在每周五的早上抽出30分钟的时间和他们一起回顾最常见的客户询问。我们知道那个时间段电话呼叫量最低。”
“我敢打赌，在四周之内你就可以帮助凯文和阿塞亚建立起他们的知识体系，使他们能够自己处理大部分的呼叫工作。”
兰登并没有因为格蕾丝没有帮助自己的同事而斥责她，反而是和她进行了一场对话。两周后，兰登特别针对格蕾丝为这个团队所做的努力表达了认可：
“格蕾丝，我注意到在过去两周内，凯文和阿塞亚一天中只有一到两次因为客户的问题来找我。告诉我，你注意到了什么？你认为他们还需要学习什么？你能够如何帮助他们？”
兰登已经成功地在没有破坏团队士气的情况下，完成了一次棘手的绩效反馈。额外的收获是什么呢？格蕾丝、凯文和阿塞亚表现得更像一个团队了。
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