很多人都与绩效打交道，但不明白做绩效的关键点在哪里，只知道它与我们的收入挂钩，所以绩效恨不得定得越低越好，意味着自己能轻松获得绩效考核的收入（站在下属的角度当然是这样想，并且想得美），而站在管理者的角度却不一样：绩效分”践行企业价值观考核“、”目标完成考核“与”员工成长计划考核“三方面，而其中做事目标考核又与当下的战略重点的方向一致，与其它部门团队的目标也有相关联结性，互相联动的，大白话就是你要完成的目标不可能是独立存在的，更多的与其它部门的目标有相关性，并且大家要团结与互相帮忙，让公司变得更好。
很多人认为只要自己做事，为公司创造真真切切的价值，自然会得到公司的聘用，实质上是想得有点单纯。我先举个例子：
小陈在业务一些能力上做得还可以，但是小陈有个毛病不好，就是组织纪律性差，迟到、早退就不说，人事多次警告也不以为然，甚至上下班不打卡，自己想来就来，想走就走，他主管觉得他还是有能力的，于是也劝说他要注意行为，准时上下班，而小陈则拿他住得远、要接孩子上学与放学等借口来推托，望可以多体谅与理解一下，领导也下了最后的命令：这个月请准时上下班打卡，若做不到则自动辞职吧，小陈表面上答应了，实质在最后考勤时，并没有遵守这个约定。
一个月过去了，小陈的考勤下来只有18天打卡记录，意味着是早退的，他的上司忍不住了，问小陈怎么办，小陈只说去人事办自动离职。
管理者下辞退令的目的也纯粹：员工能力可以，但是公司所要求的价值观没做到，不守时也不守承诺，这样的人存在着队伍里面，其它人也不好带，管理成本太高了，不用也罢，可以再招或培养一个出来。
在企业里面，它是有一套价值观体系在运作着，需要大家一起去遵守与践行的，考核个人价值观是在于是做事时不要越过公司的底线，以及践行的行为有利于公司的发展和内部沟通顺畅无阻，让大家的沟通成本降低，同时也有有从众性与一致性，显得队伍更有凝聚力与团结互助；另一方面看，也给了我们方向：哪些是我们该做的事，就算现在利润少甚至亏本，我们也应该去坚持做，找到突破口；而哪些事我们不应该去做，尽管可以取得高额利润，但与我们公司的价值观不一致，很自然地选择了不做。
价值观是可以通过观察员工的行为来得到的，比如考核诚实正直，就要求员工不能数据造假、欺上瞒下，要说真话；拥抱变化意味着大家在做好自己本份工作后，还会有余力去自己份外的事，包括去其它项目给同事以支持，或者做一些自己从未试过的工作内容与产出，加深对自己对业务“从点到面”的理解，走出自己的“舒适区”与。如果一位员工既在同事需要帮助的时候，找借口推托，又在需要他去做新尝试的时候，找理由拒绝，我想这个员工的可塑性不强，并且有点封闭，在践行价值观上有点做不到位，会被打折，这就是观察出来的行为与依据，如果员工有异议，则可以1对1沟通讲明白，反正主管对下属就事论事。
很多管理者认为自己掌握了公司整个面的信息，并且认为上司给自己定了任务与目标了，自己要做的就是把这个目标分解，然后派下去让下属去做执行，并且反复强调目标的重要性，每天追踪下属的日报、周报等，通过每天“拷问”下属与他的报表，就可以完成了？
那是你与公司的目标，并没有让把下属的想法揉合进去，变成下属的目标，导致下属在执行时一脸地懵：“不知道为啥要这样做，实际的业务与高层的想法出入太大，自己夹在中间，很是煎熬！”反问一句：“领导真的懂业务吗？怎么跟我实际遇到的业务情况不一样？”
请不要为了执行而执行，谁都知道完成了有好的绩效，让收入提高，并且还有可能获得岗位晋升，但不知道为啥这样做，以及这样做为同事、以后会带来什么样的帮助/好处，只知道做好了就有高绩效，员工是机器人吗？
当员工分辨不出领导强调的那么多个点，哪个才是重点的时，员工的执行会打折：为什么我要这样做？因为我只为拿到更多的公司绩效工资吗？但我感觉这个说服不了我去行动，甚至我有点提抗拒的感觉，我也很想去完成目标，但我不知道怎样做啊，甚至我认为这个绩效目标我是完成不的了，上司”变着法子“在克扣我的工资？
这就引出一系列的问题：绩效考核的目标是怎样来的？与下属有什么关系？怎样证明它的合理性？
1.目标是可以用通俗易懂的文字语言描述，最好就是一句话来概括，再用2-3句话注释这目标的依据是什么。
千万不要绕，要简单易懂，让下属一看就知道这是什么意思，不会产生歧义，并且你用2-3句话来解释为什么是这个目标，它的依据是怎么来的，1方面要提供与现实合理的业务数据与业务逻辑分析，同时也需要与我们企业的愿景相结合来解释：实现这目标与我们企业的愿景是相一致的，我们在为人们带来什么，这目标能持续为我们的客户创造出更好的客户体验，让其满意度提升并愿意为之付费，做好这步后，我们再做下一步，这样离我们企业的愿望更进靠近了，这应用到的是管理者”实“与”虚“的结合。
2.在团队内部，完成这个目标是可达到的，并且是相对独立的。
可达到就是你定的这个目标是被认为合理，且可以完成的，只是需要你费点精力、时间和预算在上面，并且是全力以赴，”伸手去拿“才能完成的目标，而不是轻松就能完成的；除此之外，你还在团队内部与下属们开诚布公地讨论，大家真心真意地拿出自己的看法与见解来讨论，大家商议出来的东西是得到大部分人的认可与赞同，而并非领导个人拍脑袋的；而独立性可能大家不太理解，但也容易明白：你的团队是可以独自完成这目标的，不一定要依靠外部的团队，或因为隔壁部门犯错、拖拉，导致你部门定的目标没有完成，这样的说法是不存在的，就算隔壁部门再不给力，你的团队也能完成这目标，没有任何的借口推托。
3.目标可定性且有周期性，要能提供商业价值
目标是直接用文字可描述出来，代表着你希望能做事的事，并且要在哪个时间内达成目标：是3个月？6个月？1年？一般来讲目标以3个月为期限，在一些变化更快的行业，会缩短成1个月的周期。最重要的一点，是目标要提供商业价值，它是为企业战略贡献价值的。比如”免费提供某服务“是为了做一个流量入口，短期内引入大量的客户，并且从中筛选出对企业有贡献价值的客户来长期为其提供更进一步价值的服务，从而让企业业绩增长。短期内的免费、促销只为企业定的战略而服务，而不是白白送钱给他人花而不求任何回报。
4.用正能量、积极向上的语言来描述目标。
”把客户转化率从60%提升到70%“和“把客户流失率从40%降到30%”两句话相比，人们会更喜欢前者：这表达很积极向上，同时又非常让人受到鼓舞，更愿意努力去做，有正能量注入。
下属既然认同这目标了，那么要达到这目标，他打算怎样去实现，我相信每个下属的想法都不一样（有可能是一样的，因为他们之间互相“参照”了对方的计划，导致大同小异，但这跟以前上学抄作业没有啥两样）。计划中要有以下要素：
做什么，怎样做？第一、第二步骤各是怎样的？它可以固化下来吗？你需要哪些资源、预算和人力？它们是怎样得来的？这配置还能优化么？还有没有更好的解决方案？
要告诉你一个具体的数字，上司与下属共同评估这个数字是否合理，并且讨论下属采取的策略行动是否能实现，一方面这行动合理吗？能达成吗？另一方面考虑的是这下属的能力，这行动与他个人能力相匹配么？能做得来么？
上司的你不可能整天盯着下属工作，你怎样知道每天/第周的进度是多少？距离目标还差多少？考核哪方面的数值能知道？有多少个维度？你不需要都罗列出来，只罗列关键的出来考核就可以了，还要考虑下属的工作效率多少才是正常的？低于多少是属于异常，要咨询细节，查找问题的根源在哪。
当你定下的量化指标考核过于苛刻时，下属为了完成这目标，不想被罚钱和被当众批评，很容易会损害客户的利益：不择手段达成考核的目标，至少客户的利益有没有损失，我不管，员工有可以产生作弊、损害客户利益的事来，这样反而得不偿失，使顾客离我们远去，所以要驱动员工做正确的事，就算目标达不到，也不能通过损害、作弊来维护自身的利益，所以要多维度地合理考核下属后再打分，而不是只考核一个指标就作出打分判定了。
“把事做完”和“把事做到位并得到客户的认可”是两码事，我们更倾向于把事情做到位了，是基于结果的导向，而不是“把事做完”——基于任务导向。你把事做完不代表你做的事产出了价值，为结果加分；而做到位且得到客户的认可才会离想要的结果更近，并且结果不会说谎，当考核的时间一到，大家的结果相加一看，就知道有没有完成任务，而不是做完一大堆事情，收效甚微，离目标差远了。
定期跟踪下属的计划与工作汇报，并且在下属需要支持和帮助的时候，伸出自己的援手跟下属把问题的来龙去脉解剖清晰；或与下属共同面对困难，想办法解决它；或引导他往更大的层面去考虑，不要钻牛角尖；或是把自己的人脉资源、隔壁部门的同事调给下属使用，让下属做事如虎添翼。
出来工作后，员工做事的能力来源于两个渠道：
1.通过做事，不断地达成更高的目标，逐渐能力提上来了；
2.参与培训，或者上司根据下属面临的问题给下属开小灶，指点迷津地提升，并且带着下属去管理，让其在做好本职工作后，同时也学习管理之道，还对下属授权，让其负责一小部分的管理工作。
员工通过不断地做事，也会遇到瓶颈：太忙了，忙于工作，以致于知识面、视野、见识没跟上，并且对之前成功的习惯有依赖性，一直守着不敢丢，那么反而让员工成长慢了，甚至德不配位，不能再往上升职， 遇到瓶颈了，这时上司应该释放下属的部分工作，让其参与专业性培训，补其短，并让点拨下属看事情的层面要提高一层楼，放下之前成功的依赖路径，再重新学习新的技能与知识，快速地适应现任的岗位，越往上，越要敢于“否定”过去成功的自己，不断地吸取新知识，才能不断地取得进步，有必要让员工去外面学习，或换个岗位，通过轮岗实践来让其看事情看得更全面一些，理解各岗位之间的联系，加深其对工作的认知和理解，以可以升到更高的层级，承担更大的责任，与此同时，员工感觉到自己有成长，上司关注自己的能力成长是真对自己好，会愿意留下来和公司努力奋斗，共同进退。
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