在进行人力资源管理变革项目的过程中，第一步的工作往往是进行工作分析，工作分析中最大一块工作就是职责梳理。职责梳理的目的是明确各部门、各岗位的职权范围，避免出现不同部门之间的推诿扯皮、出现问题互相推卸责任的现象。但是最近在T企业进行职责梳理时，遇到了以下问题：
（1）对部门的职责进行现状梳理的过程中，发现一个岗位上的工作被分拆的七零八碎。在询问原因时，原来是因为在本岗位上工作的员工人员的能力问题。很多属于本岗位上的工作，根本做不了，职责分拆给其他岗位的人员。
（2）一个人同时承担了工程科土建工程师和生产科生产计划统计员的两个完全不相关的岗位职责，只是因为这个人考取了三级建造师的证书，所以把工程科的土建工程师的职责工作交给了他。
在发现这些问题之后，我们按照科学合理的方式，进行岗位职责的梳理，还对岗位上目前没有做，应该做的职责进行了补充，形成了比较完善的职责体系。但是这样堪称完美的职责体系，却被企业束之高阁，根本没有在用，还是按照原有习惯和延续下来的传统去做工作。
自从引入西方人力资源管理后，似乎所有的中国企业都在强调以岗位为核心的职责管理。但是真正做到的却很少。这是因为要实现真正的职责管理，主要是基于两个条件
第一，岗位职责和员工的能力比较匹配；第二，岗位职责和员工能力相对稳定。
在机器工业时代，这两个条件可能会比较容易实现，因为这个时候更多的是要求员工被动地匹配岗位需求。另外职责管理更多倾向是标准化的工作程序，过于关注具体工作。但是随着经营环境的动态变化以及知识型员工强调终身学习时代的到来，不但企业岗位职责变动频繁，员工能力变化也很快。职责管理中标准化的职责体系不再适应这种不断变化的情况。企业需要从职责管理逐渐向职能管理转变。
对于互联网企业和新兴的创新型企业来讲，未来人力资源管理必须要首先考虑人（员工）的发展，人的能力，人的兴趣，将岗位的职责放宽，使之更灵活，只需要通过员工的能力匹配相应的职能。主要基于以下几个原因：
（1） 互联网时代下，战略和组织是不稳定的
在突变的、非连续性的市场环境下，机会窗口往往是一闪而过的，企业要想抢的先机，有所作为，是没有太对的时间去准备，没法儿瞄准了再开枪。也就是没法去界定清晰是需要什么样的组织结构和需要什么样的职责体系。很多时候都是在战略和组织运动调整中，向前进的。这个时候没办法根据职责来匹配人员。只有通过人的能力，即时判断，快速反应需要什么样的战略和组织，是进攻还是防守，人的主动性更强，职责反而成了被动，根据人来分配职能工作和任务。
（2） 新生代员工的到来，需要打破“框架”的束缚
随着90后大军进入职场，他们的思想和观念受到互联网时代的影响，更加奔放和自由，对工作的诉求更纯粹了。如果再按照之前职责管理的条条框框束缚他们，似乎并没有那么有效。他们更加强调的是工作本身的意义。对于新生代的员工，需要认可，需要一个发挥自己才能的平台。通过个人的能力来匹配职能，完成相关的工作任务。给这类群体一个平台、一个机会，比金钱、地位带来的激励会更有效果。
（3） 从传统的资本雇佣劳动到员工参与分享模式的转变
无论是韩都衣舍的小组制还是海尔的对赌激励模式，都说明，互联网时代下，传统的资本雇佣、企业支付员工薪金，已经转换成基于委托-代理关系，员工参与分享的模式。在这种模式下，不再强调和约束员工应该干什么，不应该干什么。对员工开始“放权、让利、给名、施爱”，让员工享有高度自主经营权和分享权，激发员工的积极性和主人翁意识。只要你有能力，你就有展现的机会。
人力资源，“人”既然是一种“资源”就要实现资源利用率最大化，因此要充分调动人的能力，依据人的能力来实现岗位职责，将人的效能发挥到最大。企业需要从职责管理向职能管理转变，需要采取以下措施：
1、划分职位体系，构建基于职能要求的任职资格体系
将所有的职位根据知识、技能、工作职责的差异性，划分为不同的职位体系和职种。根据每个职种对知识、技能、经验、工作行为等方面的要求，编制任职资格标准，明确胜任每个职种必须具备的能力。每个职种，可以根据能力的差异划分不同的等级，并规定每个等级的工作任务或工作目标。
2、完善测评系统，构建员工的能力管理系统
利用科学的测评工具，根据员工实际工作中的表现，从多维度评价员工的能力，如工作业绩、发展潜力、素质能力等。尽可能的准确判断员工的发展能力，构建员工的能力体系。并根据员工的能力匹配到相关的职位体系中，分配相关的工作任务，发挥员工的优势，激发潜在能力，完成工作目标。
经营环境的动态变化，企业战略和组织的不稳定性，工作任务和工作目标可能随时变化，这时更需要发挥人的能动性。人被动的接受相关职责到根据人的能力匹配相关的职能必然是未来的趋势。人的能力和主动性，将发挥着越来越重要的作用。
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