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京东的员工为何如此敬业和努力?他的薪酬激励是怎么设计的?

关注绩效观察,学习薪酬绩效


从2007到2017,刚刚过去的十年,京东和刘强东发生了很多改变。

十年,京东的员工人数急增到了16万人。,十年,京东的营业额增加了一千倍;

时至今日,京东是唯一能在电商领域扳手腕的存在,在物流领域,甚至连阿里都自愧不如。

京东物流在大多数的城市能做到今天下单,次日到达,有很多地方,早上下单,下午或者就收到。

连一直被诟病的亏损局面得到扭转,自2016年以来,京东已经实现盈利。

京东

刘强东曾说:一家企业如果成功是因为团队,如果失败也一定是因为团队内部出了问题。

培养团队,是我花费时间最多,也是内部最重要的一件事。到底,为一家高速增长的公司,外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”

但实际上,如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”,一刻也不敢放松,那就是培养团队。如果有一天京东失败了,那么不是市场的原因,不是京东对手的原因,也不是投资人的原因,一定是我们的团队出了问题。

而公司管理最核心的就是管人,管人的核心是怎么选人,怎么用人,怎么激励人!

京东

一、人才机制

1、选人

不符合我们的核心价值观,你能力再强,我也不要!

京东集团人事管理的八项规定,八项规定的第一项,就是能力价值观体系。

我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准,将所有员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强,但是价值观不过关的,是铁锈,这是我们要坚决去除的。

在我们选择高管的时候,除了能力要和职位匹配外,他还需要具备以下几个特质:做的比说的多;从基层做起;有国内企业工作经验;诚实。只有具备了这些,才是真正能和京东,能和我们的事业绑在一起的人。

人才

2、用人

80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘!

京东人事管理有一条重要的用人原则,就是“七上八下原则”。什么叫七上八下?

就是内部员工,包括管培生在内,觉得你有七成把握的时候,就让你来管理这个部门。同时强制性规定,以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘。

3、留人

如果一个配送员五年之后还是配送员,那就是管理者的失职!

我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩?感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇,抑或是股票,更是要通过培训体系,让他们在京东工作几年后,个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。在我看来,这是对员工最大的回馈,同时也是培训最大的意义。

二、京东员工级别和薪酬机制

京东每年都在给所有中基层员工加薪,基层员工加薪幅度不低于10%,主管、经理级员工则不低于20%。

刘强东对员工的情义,就是为他们尽量减少生活的压力。他说:“我们现在整个公司70%以上的员工跟我一样是来自农村的,这些员工凡是在京东工作满五年以上的,绝大部分都能在老家买起房子。

刘强东说,宿迁的快递员一般可以达到6000-7000多,比县长工资要高!

为什么每逢双十一、双十二、618大促过后,京东的快递小哥会带着自己的家人去帮忙一起送快递,仅仅是因为多挣一点钱吗?家人帮助,家人则是没有钱拿的。京东的兄弟们这么做,肯定是刘强东把员工当兄弟,员工把京东当做了家,才会这么努力,这么付出的!

这是流传出来的一份薪资表,京东现在职级应该还有个P序列,M、T、P三类,一般是13薪。

京东员工福利机制

1、五年老员工,医药费京东全包!

前京东商城公关关系部总监闫跃龙两个月前发了一条微博:刘强东在老员工授勋仪式上宣布,将为在京东工作五年以上的老员工不仅提供医药费报销,而且若治病资金不足,京东也会全力支持。

2、为解决员工小孩问题,开了家幼儿园

而在关注员工小孩问题时,京东甚至开了一家幼儿园。并且宣布凡是京东员工0-3岁的宝宝,都可以送到京东内部的“托幼中心”入学,不仅学费全免,生活费和用品费也都不要钱。真壕无人性。

3、靠克扣员工的五险一金挣钱是耻辱

如果把员工外包给第三方公司,立马可以省17个亿。但是刘强东觉得这样做是可耻的。他说道:

“这个成本永远是不可以省的,京东不允许这样做。我们每一个聘用的人员,保安、保洁、每个快递员都必须跟京东直接签劳动合同,不允许有一个员工交给外包公司。如果一家公司是靠克扣员工的五险一金挣钱,牺牲他们60岁以后保命的钱,那是耻辱的,赚了多少都会让我良心不安,我没有成就感,这家公司的存在也没有价值和意义。”

刘强东

4、光食堂就6层

出了名的京东大酒楼,京东可是光食堂就6层,总面积有2万多平米。

包括了情调十足的咖啡厅、茶餐厅、面包房、果蔬房等等等等。饮食风格涵盖了北方风味、西北风味、粤菜、川菜、淮扬菜、岭南风味、境外美食等种类,整个食堂每餐的饭菜种类多达400多个品类。

据说东哥准备建食堂时只有一个要求:“一定要让我的员工吃饭的时候,看到窗外的风景。”

京东模式给我们的启发:

1、企业的核心竞争力在于人才,企业的发展依赖员工去执行,没有人才所有战略计划都无从谈起.

2、当员工的生活得到保障,对企业有归宿感,会爆发超强战斗力。

薪酬模式

大多数老板内心深入不愿意给员工加工资,是觉得因为加工资就等于加成本。其实这是薪酬模式除了问题。

好的薪酬模式,能实现让员工拿到高薪酬,而不增加企业的成本。

核心的思维是:让员工的收入来自他创造的结果,实现当员工收入越高,企业效益越好。

以下实操内容来自《绩效核能》一书。

大佬们想要给员工加薪,前提是企业有很好的盈利能力,所以企业必须导入宽带薪酬模式,把薪酬和绩效关联起来,改善企业员工的绩效状况。实现员工得高绩效时,得高收入,得低绩效者低收入。

1、绩效考核2大错误出发点

  • 出发点一:很多企业老板会认为,我每个月给员工发工资,那员工到底做得好不好,工资发得值不值,我是不是应该要进行衡量,最终来评价员工是资产还是负债,所以,我要考核员工。

  • 出发点二:绩效是员工创造的,如果员工工作没有积极性,没有创造力,那我是不是应该找一些方法来给他一些压力,让他有动力去创造更高的绩效?所以,我也要考核员工。

绩效考核

2、绩效管理管的是什么?

既然利润和绩效是接近的数据,那么绩效管理到底要管什么呢?

就是管理影响利润的各个要素,如销售、成本、费用、产品、资源、人效、客户、技术等,

如果企业把这些对应的要素都管理到位,并获得最大的收益,那么企业的绩效就是最好的。

不要绩效考核,要绩效激励

1、认识人性

  • 人性是有欲望的:每一个员工都希望工资收入是越来越高的;

  • 人性是懒惰的:每一个员工都希望少干活,工作越轻松越好;

2、机制要遵循人性,顺应人心

既然绩效(利润)是员工创造的,也是员工浪费的,那么就要了解以上人性,所谓人性化管理,就是我们的机制不能靠打压人性。

比如传统的处罚、罚款、考核都是属于打压人性的一种方式,员工自然会抵触和反抗,长时间的打压只会造成员工要么离职要么消极怠工,所以绩效考核没有员工会喜欢。

我们不能只看到人性是懒惰的一面,我们也还要看到员工有欲望的一面,也就是我们要建议机制来满足员工的欲望,当然在工作中,所有员工都有高收入的欲望。

所以,我们要建立一种分配机制,激励员工要为自己而做,要自己给自己挣工资,实现结果导向、多劳多得、效果付费的共赢结果。

绩效激励如何做?

绩效激励是绩效在前,激励在后,也就是说,员工要想实现高收入,前提你就必须做到高绩效,所以绩效激励主要做好以下两点:

1、绩效指标利益捆绑

1)设计激励指标

设计的每一个绩效指标都是清晰可量化的,可以用数据表达的,这些指标都是企业当下所需要的。

如销售额、毛利额、成本率、人创绩效、回款率、工资费用率、可控费用率、客户满意度、员工流失率等,这些数据都是以结果为导向。

2)指标与薪酬挂钩

找出每个岗位的激励指标后,我们再把这些指标和员工的薪酬挂钩,然后根据实际的数据以效果来付费,最终决定员工的工资收入高低。

这种指标一般与管理干部、业务型、生产型员工捆绑。

绩效工资

KSF全绩效模式——让员工收入越高,企业越赚钱

KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

举个案例,某生产经理薪酬模式:

在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点),只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。

生产经理KSF薪酬模式

由于平衡点是相对容易达到的值,所以员工压力不大!每个指标都可以加工资,因为在平衡点的基础上,

  1. 如果采用KSF薪酬模式,他会有6-8个加工资的渠道,在原有平衡点上:

  2. 毛利润每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;

  3. 总产值每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;

  4. 报废率,每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;

  5. 及时交货率,每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;

  6. 员工流失率,没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;

KSF全绩效模式,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

不管是哪个企业,只有重视人才,懂得激励人才,才会有强大的战斗力,凝聚力,企业才会越来越好。

老板不但要舍得分钱,还要懂得分钱,激励做到位,老板可以解放自己。

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运营人员:甘志凌

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