驾驭人性，华为的成功归根结底就是经营人的成功

华为就是通过遵循“让基层的员工有饥饿感，中层的员工有危机感，高层的员工有使命感”的原则，去激发这三个层次员工最底层的动机。

作者：闫同柱

来源：北京两化融合服务联盟（ID：bjlhrhfwlm）

华为干部队伍建设的主要内容

以奋斗者为本的结构体现了华为公司干部管理的体系和优先次序，其中的重点是对干部的使命与责任，以及对干部的行为与作风的要求。干部队伍建设是华为公司人力资源管理最具特色的领域，也是高层倾注精力最多的领域。

1、干部的使命与责任

干部要担负起公司文化和价值观的传承。接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神。领导者最重要的才能就是影响文化的能力。

洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长。一把手的三点责任：“布阵，点兵，陪客户吃饭”，布阵就是组织建设，点兵就是选拔干部，陪客户吃饭就要紧紧抓住客户需求，不管是内部客户还是外部客户，都要紧紧抓住。

2、对干部的要求

第一，要长期艰苦奋斗。中基层干部要以会做事的人为中心。会做人不会做事的人，他不知道怎么干，一天到晚开会；然后协调也很复杂，考核也复杂，把员工折腾得要死不活的。而会做事的人，事情怎么干都很清楚和明白，当有矛盾才开会，从而减少会议，减少汇报，减少协调，简化考核，减轻员工的工作负担。

华为腐败最主要的表现就是堕怠。小富即安，安于现状，不思进取，就是堕怠。曲意逢迎，欺上瞒下，拉帮结派也是堕怠。通过加强管理干部的末位淘汰，来增加干部的危机感和压力。

第二，要有敬业精神和献身精神。考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。区别一个干部是不是好干部，标准有四个：第一，敬业精神。第二，奉献精神。第三，责任心。第四，使命感。

第三，用人五湖四海，不拉帮结派。坚持集体地讨论干部，集体地使用干部。团结一切可以团结的人。华为在用人上最大的特点是承认自然领袖。你团结的人越多，帮助的人越多，大家就越拥护你，拥护你的越多，就成为自然领袖。三个人的领袖就是销售经理，二十个人的领袖就是片区经理，能团结更多的人，就能做更大的经理。

3、干部的选拔与配备

第一，猛将必发于卒武，宰相必取于州郡。坚持从有成功实践经验的人中选拔干部。

公司在选拔干部中，第一，强调责任结果导向。第二，强调有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员应叫职员，不能直接选拔管理干部。如果要当干部，必须补好基层实践经验这堂课，否则只能是参谋。机关干部必须到海外去锻炼。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常要换，定期返回前线，进行锻炼。不能从副职中选拔正职。

第二，优先从成功团队中选拔干部。

出成绩的地方，也要出人才。项目成功了，出成果就要出干部。打下这个山头的人里面，终究有一个人可以做连长；不能说打下这个山头的人全部都不行，我们不能老是空投一个连长过去。当然更高级的干部，有可能不是本地选拔。要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士。

第三，优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。

大仗、恶仗、苦仗出干部；选拔干部第一选的是干劲；以全球化的视野选拔干部。引进高端人才主要是做种子，数量不一定多，关键是通过他们把整个体系的水平提升起来。

第四，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场。考察核心员工，第一，是否忠诚。第二，是否具备一定的业务能力。公司重视员工在关键事件（公司经营出现危机时、公司采取战略性对策时、公司实施重大业务和员工调整时、业务发展需要员工做出一定程度的牺牲个人短期利益时）上的态度和言行，公司核心员工必须在关键实践中表现出鲜明立场，敢于为公司利益而坚持原则。

4、干部队伍的建设

第一，以选拔制建设干部队伍。

将军是打出来的。将军是选拔出来的，不是培养出来的。苗子是自己蹿出土面上来的，不是拿着锄头刨出来的，所以不主张培养制。华为大学没有固定的场所，没有固定的组织形式。它是一种自学为主的教育引导系统。华为大学只能满足华为公司全局性的、有共同性的培训需求。华为大学的办学方针要从“培养制”转变为“选拔制”，干部员工有偿学习，自我提高。自我培养，在岗培训。

第二，从实战出发，学以致用。

采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论。每个人都要学会总结，在总结的过程中就把那些杂乱的思维系统化了。所有干部都要写自己的成功实践，连自己的东西都反映不出来，怎么叫有能力。没有理论的实践，实践一百次还是实践，就是大工匠。只有工程师行为可以批量生产，工匠不能批量生成。实践经验如果不经过理论升华和总结，就是无用的实践。

第三，建立干部的循环流动制度。

中、高级干部要进行岗位轮换。轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞生产、服务，使他真正理解什么是商品，才能成为资深技术人员，如果没有相关经验，他就不叫资深。另一种是岗位轮换，让中、高级干部职务发生变动。干部要“之”字型成长，需要横向业务的了解，而不仅仅是“直线”型成长。如果不是“之”字型成长起来的，特点就是很单纯，没有其他经验，如果要担任全面发展、协调性强的事情，就缺少实践。“之”字型成长路线，只适合高级管理者和一部分综合性专家，不适合基层员工和干部。

驾驭人性，华为把20万人粘在一起的秘密

我们来看一个“知识型劳动者的欲望结构图”（详见下图）。它的底座是物质诉求和事业平台。人都有一种最基础的物质诉求。这听起来简单，但在现实的实践中却存在认知上的盲点。比如一些管理者就认为，知识型劳动者更看重自我价值的实现，不在乎“自我价格”的多少；再比如，一种很流行的观点是，今天的95后、00后的年轻人，更在乎的是平台，是一种自由的组织氛围，金钱对他们来说无关紧要。

知识型劳动者也可称之为“复杂型劳动者”。大学教育既赋予了他们能力要素，也塑造了他们的独立人格和自由精神以及对秩序的警惕与反叛，同时让他们发育和发酵出一种追求成长的雄心或者野心，一种要“改变一点什么”的掌控欲、成就感，以及获得每一步成功之后的荣誉感。这就是我们勾勒出的“知识型劳动者欲望结构图”的第二层级：权力+荣耀感。

最上面一层是使命感。组织领袖们当然希望组织中的每一分子都能拥有使命精神，但事实上这很难做到。卓越组织的一个重要标志是：它的领袖是使命主义者，高管团队是由一群富有使命意识的个体组成的，组织从上到下的各层级人群中，也都活跃着一批拥有使命精神的主管、普通员工。这样的使命氛围很大程度上既源于个体的自我能量，更源于组织的牵引与激发。

物质诉求主要是通过分钱来解决，而分钱是非常复杂的问题。它的复杂性在于：

第一，人性是复杂多变的，每个人都有不同的价值观，做着不同的工作，生活在不同的环境，甚至不同国家的文化习俗完全不一样。所以，大家所表现出来的工作动机是不一样的。

第二，业务场景是多样的，包括不同的部门，比如财务部门、行政部门、研发部门和生产部门就拥有截然不同的业务场景。即便是相同的业务，在不同的区域也会面临不同的问题。华为拥有诸多的业务板块，每个板块的成熟度不一样，有的是成熟业务，有的是成长业务，有的是新兴业务；还有不同事业部之间的差异，这些都导致了业务场景的多样化。

面对人性的多变性和业务场景的多样性，企业在设定激励机制的时候就不能采取一刀切简单粗暴的分配机制。很多企业做法比较随意，销售部门基本采用提成制，以包代管，中后台部门基本采用定额制，平均主义，激励机制方法非常单一，没有针对性。还有一些企业在利益分配时，采用一些复杂的计算公式，精打细算，披上了科学的外衣，最终使员工无所适从。

华为就是通过遵循“让基层的员工有饥饿感，中层的员工有危机感，高层的员工有使命感”的原则，去激发这三个层次员工最底层的动机。抓住这个动机之后，我们可以把它转换成为员工工作的动力。

1、如何让基层员工有饥饿感？

让基层有“饥饿感”就是要让员工有企图心。什么是企图心？就是让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望。

华为在招聘新员工的时候，特别关注员工的成长背景，尤其钟爱出生寒门的学生。任正非曾明确要求人力资源部门多招聘经济不发达省份的学生，他认为家庭困难的学生对改善自己的生存现状有强烈的渴望，这种渴望将会激发基层员工艰苦奋斗的精神。

华为公司很少招聘在大城市长大、家境富裕、衣食无忧、养尊处优的毕业生，他们往往个性自由、散漫、富于幻想，吃不了苦，受不了委屈，顶不住压力，他们即使加入了华为，也并不一定能深刻理解、接受和践行华为艰苦奋斗的文化。

华为从不掩饰、毫不讳言“饥饿感”的氛围导向，任正非本人就曾在华为员工大会上问大家“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：“不知道。”任正非告诉大家，“是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”

反观国内一些企业，老板经常对员工大讲特讲企业愿景、使命、情怀、梦想，先富起来的老板们用所谓的价值观来俯视和要求员工“存天理，灭人欲”，罔顾基层员工现实的利益诉求，蔑视基层员工合理的人性关怀。深谙人性的任正非却认为，对于组织的金字塔底部大量基层员工来说，“按劳取酬，多劳多得”是最现实的工作动机。

“存天理，顺人欲”，华为的价值设计充分遵循了这一规律。“饥饿感”构成了基层员工中每个个体的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。

2、如何让中层有“危机感”？

让中层有“危机感”就是要让中层有责任心。什么是责任心？就是以实现公司目标为中心为导向，对工作高度投入，追求不懈改进，去向周边提供更多更好的服务。

在华为公司，作为中层管理者，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。

任正非从历史发展规律中深刻认识到，一个组织太平时间越长，危机意识越弱，生存能力就越差，最后一定走向寂灭、死亡。因此才会有华为1997年的“市场部集体大辞职”事件，以及2007年“7000名干部集体大辞职”事件，就是营造“危机感”，向太平意识宣战。

华为对管理者实行严格的强制比例淘汰机制，每年至少有10%的管理者要下课，转为普通员工。掉队的管理者将进入公司干部后备队学习营，脱产进行再学习和改造。三个月后，如果考试不合格，或者没有部门录用，工资将降低20%，并继续脱产学习，如果仍然不合格，工资将再次降低。

华为管理干部的平均年龄每年必须下降，大批优秀的年轻人得到提拔，本以为可以躺在功劳薄上睡大觉的管理干部丝毫不敢惰怠，否则，就会被后浪打到沙滩上，淘汰出局。

华为公司还通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励、关键黑事件就地免职等机制传递压力给中层管理者。始终让小富即安的中间层觉得危机四伏，诚惶诚恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驱动中间层持续奋斗。

3、如何让高层有“使命感”？

让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心。什么是使命感？任正非用非常朴素的语言描述为：“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活。”

在华为公司，高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。

华为公司通过轮值CEO制度来强化高层的使命感，通过评定公司“蓝血十杰”来追认有历史贡献有使命感的干部，通过评定“明日之星”来牵引未来涌现更多有使命感的干部。有些企业的做法恰恰与华为相反，他们总是利诱高层，机关算尽地设计各种金手铐、金饭碗、金降落伞来捆绑高层。

华为猛将如云的底层逻辑

华为人才“445模型”着眼于识人、用人的底层逻辑。

“445模型”的第一个“4”，是将企业管理划分为了四个管理职级，也是干部的进阶路径。

决策层，负责制定战略。决策层要能敏锐洞察环境，能在纷繁复杂的环境中迅速做出战略定位，找到突破口。

总监层，负责战略执行。在既定的战略下，帮助企业实现突破。总监层不应该去关心方向对不对，只需要关心能不能做到。

经理层，负责业务运营，对每一项具体的经营事务负责。

主管层，负责业务实操。主管层是单兵作战者，处于专业技术人员向管理者转型的层级。

每个职级管理者都不可或缺。如果决策层缺失则群龙无首，企业没有正确方向，业务注定难以做大做强；总监层缺失则战略无法拆解执行，蓝图愿景再振奋人心也无法变成现实；经理层缺失则无法做好团队和体系建设，模块业务无法批量复制；主管层缺失则企业实操能力太差，容易输在细节。

“445模型”的第二个“4”，是管理者需要具备的四项能力。

第一是战略能力。不仅要求干部具备战略规划能力，还要求下级管理职级需要主动思考上级管理职级的战略方向，帮助上级完成战略目标。虽然不要求所有干部都有战略能力，但需要有理解战略的能力，有结合公司战略对部门工作进行规划的能力。

第二是变革能力。企业发展过程中环境不断变化，企业要经常变革以保证与时俱进，如果干部不能理解变革，拥抱变革，而是安于现状，固步自封，那么企业也会原地踏步。

第三是高效体系搭建能力。对负责的业务板块的流程、标准的制定、管控能力。组织架构、流程管理、绩效管理、目标管理等，就是高效体系的核心内容。能否根据战略需求搭建这个体系，体系的搭建是否科学高效，直接决定了组织的运转效果。一个人把一项工作做完、做好以后，顺便制定了一个标准流程，后面的人就可以按这个流程来做，工作效率变得更高，工作成果也越来越好。企业也最喜欢招这样的人。

第四是人才队伍建设能力。作为干部，能否找到、培养、激励、优化人才，直接关系着队伍的战斗力。

445模型的“5”，是指5项素质要求，包括主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性，这是华为人才的选拔标准。

一是主动性。主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。

二是概念思维。概念思维是聪明与否的标志，概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力，也就是说在面对不确定现象的时候，能找到要害，纲举目张。比如两个不同的区域市场，通过不同的促销方式，都取得了很好的成绩。有概念思维的人会会看出背后共同的原因，从而发展出第三种更好的促销方式。

三是影响力。有影响力的能够通过语言和行动带动周围的人，形成合力，实现共同目标。很多创始人都很有影响力，吸引着有梦想的人和他一起干事业。有影响力的人可以通过轻松的谈话，转变你的观念，按照给定的目标行动。他跟你聊家常的时候，其实是在给你讲道理，想要影响你。他不会直接说“我要赚你的钱”，而是站在你的角度，问你是不是想要健康、是不是想要幸福？

四是成就导向。指的是拥有完成某项任务，或在工作中追求卓越的愿望。也就是说，一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己树立标准。

五是坚韧性。在面对各种难题时，不会轻易退却，而是有着乐观心态，不断尝试，在看似没有路的地方闯出一条路来。缺乏坚韧性的人经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃。一个人如果很聪明，成就导向很强，概念思维也很强，如果缺乏坚韧性，受不了一点挫折，这个人根本不可能成事。坚韧性强的的人不仅能顶住压力，还能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，解除压力。

华为干部管理的八大系统，通过制度创新摆脱对人的依赖

第一，干部的档案管理系统。

很多企业都只有传统意义上的档案，华为的档案管理系统包括培训记录、个人诚信记录、个人绩效记录、个人获奖记录等，将一些很重要的过去的干部基本资料汇总，形成一个资料库。

第二，干部的职位管理系统。

这里需要指出，职位管理在很多企业的人力资源管理中是一个“瘸腿”，被忽视了。职位和岗位不一样，职位是人力资源管理的基础，是人力资源管理的平台，没有职位管理，人力资源都会失去根基。这是因为人力资源所有的活动都是基于职位平台建立的，华为的人力资源管理体系，职位就是核心，有了职位这一体系，操作就会变得很简单。华为人力资源管理体系中的职位体系包括职位描述和职位评价，二者相加形成职位管理。干部管理要淡化职务导向，强化职位导向。

第三，干部的任职资格系统。

对于什么样的人能当干部，很多企业也有一些条件，但大多靠的不是措施，导致标准有较大的弹性，为干部提供了腐败的空间。华为的任职资格有五种：“2、4、5、8、9”。“2”是指干部的两个责任，要不“种粮”要不“肥沃土壤”。“4”是四项能力，战略能力、变革能力、高效体系搭建能力、人才队伍建设能力。“5”是五项资格。“8”是干部八条作风。“9”是九个素质，主要是组织、客户、个人三方面的九项素质。

第四，干部的绩效管理系统。

这方面华为是最厉害的，KPI是华为管理的重要工具和手段。绩效管理系统就是衡量干部“打粮食”的，在任职资格的评价中，绩效是核心、是关键。

第五，干部的选拔系统。

华为实行的是平均权、决定权和弹劾权的“三权分立”，避免由少数人决定另外少数人的命运。通过“三权分立”，避免干部在任命上的腐败行为。人事腐败是最大的腐败，经验教训值得我们重视。在华为，你把上级搞定了没有用，因为不是上级决定你的升迁，比如华为长期坚持干部末位淘汰，永远不给干部“上保险”，而是给干部一种压力。

第六，后备干部的培养系统。

中国有很多企业，尤其是民营企业，干部老化很严重，当年跟老板一块创业的干部老化后，后备干部跟不上，出现了断代。华为善用“学生兵”，华为的干部也都是“学生军”出来的，“空降部队”极少，“空降部队”在华为活不下去，是“死亡率”最高的“军种”。让新人成长，就需要后备干部的培训体系。

第七，干部的培养体系。

用案例教学就是从实践到理论再回到实践的过程，大家一起吵，相互PK，这是干部成长的较快方式。当然干部培养需要一定的知识培训，但华为的干部培训是收费的。2018年，华为大学的销售收入20多个亿，利润2亿，只有赚了钱才能良性发展，只靠公司拨款不行。这些收入来自哪？干部参加培训要交钱；需要自己买教材，且教材很贵；到总部学习的差旅费、住宿费自己出。而且去几天扣几天的工资，因为去学习了，不应该拿工资，这是给自己赋能，给自己长本事。这其实是一种机制，学习是自愿的，你可以不学，但干部档案里会有没参加过培训的记录，下次提拔干部你就出局了。这就是制度的力量、规则的力量，要相信它。

第八，干部的薪酬待遇系统。

华为有一个自愿降薪机制，这个机制已经启动过两次。华为基本法里也有这一条，就是当公司业绩达不到预期目标时，干部就要降薪。很多公司是一出事就差别裁员，员工成为企业业绩不好的最终替罪羊，但华为首先是干部自动降薪。2002年，华为所有的干部自动降薪10%，包括任正非。2015年，因为消费者BG和企业BG没有达到绩效承诺，导致公司的整个承诺没有完成，这两个BG的董事长和总裁一分钱奖金都没有，同时，公司的9位EMT成员中有7位都是零奖金，包括任正非，华为当年发放的奖金有125.3亿，但上述这几位都是零奖金。

华为管理实践带给企业的启示

华为管理如此庞大的商业组织，面对复杂的市场环境，还能让大象也跳舞，在中国历史上未曾有过。如何破解中国企业一大就失去活力、僵化、官僚的宿命？华为基于人性的、现实的、简单的管理实践，无疑为众多中国企业树立了可借鉴的成功典范。

启示一：分赃分得好——通过“分赃机制=(高薪酬+员工普遍持股制)”，满足人才的物质欲望。

1、员工普遍持股制。

华为的持股人员应该是全球未上市公司中最多的。另外，华为的股权结构中没有任何外部资本。也就是说，华为百分之百的股权中没有任何纯粹的“食利者”。它的出资人同时也是劳动者，每一位股东都是“双栖人”——资本人+劳动者。但我们也要看到，华为也并没有做到“工者有其股”，受限于中国的《公司法》和华为关于股东资格的一些要求，外籍员工和部分新员工并不可以拥有华为股权。

2、高薪酬政策。

这既是被逼出来的一种选择，也和创始人的个人经历、理想、价值观有很大关系。通信行业是典型的技术密集、人才密集、资本密集、管理密集的行业，怎样才能达到世界级？技术、资本、管理固然重要，但更重要的是人，人是一切的“牛鼻子”。

①怎么发现人，怎么培养人，怎么使用人，虽然也都很重要，但最基础、最简单的一条首先是给人定高价，给人的大脑定高价、给奋斗者定高价。

②华为几乎每年都给员工普遍加薪，早期的前8年左右，许多员工一年会被加薪好几次，曾经一个研发部门的员工，大部分人一年被加薪12次，也就是说平均一个月加薪一次。

③人类东西方历史、东西方管理永远面对的挑战是：怎么创造财富，怎么分配财富。当然只能是奋斗者、贡献者多劳多得！接下来的一点也很重要：就地分赃。这在管理学上叫即时激励，让大家可以充分、及时地分享发展成果，而延迟分配不仅会降低激励效应，甚至会产生负效应。

启示二：分权分得好——分好“人权+财权+事权”，满足人才的权力欲望。

知识型劳动者是一群有能力、有野心的特殊人，他们天然地对权力有热情、有偏好。华为是如何满足、分配、驾驭、平衡知识型劳动者的权力诉求的。

1、充分地释放和开放权力。

任正非想得很清楚：“人才不仅是为钱来的，也是为权而来”。因此华为构建了一个充分释放和开放权力的企业文化。任正非从一开始就把人权、财权、事权分解给了不同的人，分配给了那些刚进华为不久的年轻人。早期华为的管理制度既很粗糙也很脆弱，为什么任正非还要充分释权、放权？答案只能是：满足青年知识分子的权力感和成就欲，同时众人拾柴火焰高。

2、降低权力的稀缺性。

以前经常碰到华为人给人递名片：华为公司副总裁或华为公司××部副总裁。任正非既是为了见客户的需求，也是为了提升员工的成就感。几年前，曾有人问过华为几位资深管理者，公司有副总裁头衔的人到底有多少？一位说：“不清楚，应该有上千人吧？”也有人甚至说最少有四五千人。有人担心，这会不会带来权力的“通货膨胀”？30多年的实践证明，这样的担心是多余的。任正非要的是到处将星闪耀，英雄倍出、人才倍出，而不是“辈出”啊！

3、敢于运用权力。

近些年，随着华为的人力资源管理越来越走向规范化，教条主义和烦琐哲学也越来越盛行，阻碍和压抑了员工自主精神和创造能力的发挥。因此，从2015年开始，常务董事会就决定要破格提拔一批干部，这几年，每年都有几千名的基层员工和主管被破格提拔两三级，个别特别突出的一年被提了4级。用任正非形象的说法就是，山脚下听到枪炮响冲上山顶了就是英雄，第一个冲上上甘岭的就可以当连长，当团长……

启示三：分名分得好——分好“荣誉+使命”，满足人才的精神欲望。

1、构建荣誉感。

知识型劳动者是“复杂型劳动者”，这种复杂也体现在一种“形而上”的追求——给物性的东西赋予文化符号和精神的意义。华为是什么？造设备的？卖设备的？既是又不是，华为造的是“实现顾客梦想”的使命，卖的是“万物互联”的人类理想。“事”成了“事业”，具备了崇高性，乃至神圣性。

2、满足“肚子”的荣耀感，构建“脑子”使命感。

任正非从华为创立之初就很关注的点是什么？一个是“肚子”，一个是“脑子”。“肚子饱了不想家”，所以包括员工食堂等后勤保障体系，他一直盯得很紧。“脑子”是什么？思想建设。对企业来说，所谓思想建设就是构建一个意义体系，一个富有宏大张力的使命，一个令人血脉偾张的愿景，一个与之匹配的价值观。二十万中高端知识精英，作为个体之所以富有强烈的奋斗精神，作为群体之所以长期具有强大的战斗力和凝聚力，不仅仅是因为华为把钱、权、名分好了，并行重要的还有使命驱动、荣誉驱动、理想驱动、意义驱动。当然，财富—权力—荣耀—使命必须是链状的，是一个统一体，缺了任何一环都会出问题。

华为19万员工中有将近2000人一出校门就进入华为，在华为奋斗了20年以上，而且大多数人在这20多年中几乎每天都处在饱和奋斗的状态。他们从早期的“物质人+使命人”逐渐成功转化为“使命人+物质人”，精神追求、意义追求已经成为他们的主要奋斗动力，乃至于固化成为一种本能性动力。

总结：华为的成功归根结底就是经营人的成功

华为的发展史其实就是一部华为人的共同奋斗史，华为的成功归根结底就是经营人的成功，它通过不断挖掘人的潜力、资源、优势，并充分运用特有制度创新，促使所有员工都在不断批判和创新的道路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。

正如任正非先生所说，管理不是以人为本，而是以奋斗者为本，留住奋斗者才是真正的以人为本。

黑格尔说，人类从历史中学到的唯一的教训，就是从来没有从历史中吸取到任何教训。历史上守成大国与崛起大国之间必有一战的教训，人类又进入“修昔底德陷阱”，美国应该吸取教训，避免生灵涂炭，没有。“钱学森之问”“为什么我们的学校总是培养不出杰出的人才？”我们可以看到企业界有一股学习华为的浪潮，学了这么久，也没有诞生出几个华为？很多都只学到一点皮毛，但愿我今天的讲解，能比皮毛多一点的收获，期待黑格尔的话，不会重演。（文中部分内容参考田涛老师相关文章）