在对标指标确定后，根据收集到的标杆企业信息，逐项进行对比，形成对标指标数据库。在数据库的基础上需要做大量的分析研究工作，找出明显的短板和弱项，分门别类做个系统的梳理，并挖掘差距背后的表面原因和根源原因，为下一步指定方案找到病因，以便对症下药，避免犯头疼医头、脚痛医脚的错误。这样的分析研究注重事物间的普遍联系，也关注局部和整体的逻辑关系，用系统思维去分析整理世界一流企业的管理之道。针对自身的短板和弱项分析差距形成的原因，从体系、流程和能力几个方面全面梳理，找到系统解决问题的举措和办法。在这一步可借鉴约束理论。
约束理论是企业识别并消除在实现目标过程中存在的制约因素的管理理念和原则。以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特在其开创的最优生产技术基础上发展起来。认为在一条业务链中，瓶颈节点的节拍决定了整条链的节拍，即任何一个多阶段生产系统，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段的产出，那么产出率最低的阶段决定着整个系统的生产能力。约束即阻碍企业有效扩大产出能力、降低库存和运行成本的环节。简而概之，约束理论就是在管理活动中关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业或组织识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素——即“瓶颈”，并进一步指出如何实施必要的改进措施以消除这些瓶颈，从而更有效地实现企业目标。
约束理论的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸显出来，从技术上消除了“避重就轻”“一刀切”等管理弊病发生的可能，避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔的情形。但在实现目标的过程中，瓶颈并非是一成不变的，其会随着环境的变换而产生变化，如实际生产过程中出现机器故障、刀具磨损、临时插单、急件、物料短缺、交货期变动、工艺路线改变等会使瓶颈不断发生改变。对瓶颈的持续改善，短期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大小问题齐抓共管，从而使得企业的整体管理水平持续提高。
解决管理问题
助推企业增长
对标世界一流企业，是个很好的契机对企业做个全面的体检，将身体各个器官的运行数据形成个性化的体检报告，对比世界一流企业的数据，看看是否在健康范围内。对于企业管理来讲，可以按照迈克·波特的价值链模型做个系统的CT扫描，结合国务院国资委2020年6月13日发布的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》中的八个重点领域：1.战略管理；2.组织管理；3.运营管理；4.财务管理；5.科技管理；6.风险管理；7.人力资源管理；8.信息化管理，全面开展对标世界一流企业管理提升活动。
图1：价值链模型
数据库的建立是在指标体系的基础上将本公司和竞争对手的数据按模块分门别类地收集整理，如能和企业的运营管理信息系统有机结合，或趁此机会升级企业运营管理体系，将对标管理数据库与企业运营管理体系实现系统分析数据，将对对标管理起到事半功倍的效率。
在对标分解指标和数据库的基础上，分析与标杆企业的主要差距项，可采用雷达图（见图2）的形式展现。雷达图的维度是之前选定的坐标系。在每一个维度之下又可以进一步分解，形成不同层级、不同主题的雷达图，方便定量与直观的结合。雷达图的背后是数据库的支撑，只有具备了对比数据，才能与行业最佳和平均对，与标杆企业对，与历史对，表现形式是雷达图，也可以采用多标杆指标图（见图3）、柱图（见图4）或气泡图（见图5）的形式。
图2：价值链模型
多标杆指标示意图是将竞技场上与你竞争的主要对手指标全部展示出来，白色格所对应的指标表示本公司和该竞争对手没有差距，红色格表示该竞争对手在所对应的指标上是行业最佳指标，黄色格表示本企业在所对应的指标比该竞争对手强，灰色格表示本企业在所对应的指标比该竞争对手弱。多标杆指标示意图比雷达图多了一个维度，将所有主要竞争对手与本企业在每一项指标的差距用一张图展现地非常直观，有助于企业对全局的竞争形势有个全景图。
图3：多标杆指标示意图
柱图是很通用的一种对比方式，横轴指标可以是不同年份本企业和标杆企业的差距示意图，也可以是不同指标本企业和标杆企业的差距示意图，一目了然，既有定性的认识，又可对比生成图表格中的定量数据。
图4：柱图
气泡图（bubble chart）是可用于展示三个变量之间的关系。气泡图与散点图相似，不同之处在于，气泡图允许在图表中额外加入一个表示大小的变量。实际上，这就像以二维方式绘制包含三个变量的图表一样。气泡由大小不同的标记(指示相对重要程度)表示，通常表示体量或规模。当一个对标项目或指标中含有三个变量，可以使用气泡图来表示标杆企业和本企业在坐标系中的位置和体量。
图5：气泡图示意
分析与世界一流企业的差距产生的原因是一项追本溯源的工作，是对标管理过程中重要的步骤，需要花一定的时间深入进行，建议召集相关部门进行团队学习法研讨，群策群力以达到集思广益的目的，挖掘出根本原因，从治理体系和制度建设的高度去学习改进，从而达到补短板、强弱项的目的。
原因分析的工具有头脑风暴、鱼骨图、5why法和冰山分析法。
工具一：头脑风暴
头脑风暴(Brain-storming)于20世纪40年代由被誉为创造工程之父的奥斯本作为一种开发创造力的技法正式提出，原指精神病患者头脑中短时间出现的思维混乱现象，病人会产生大量的胡思乱想，奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。后来，头脑风暴被广泛运用到商业和教育领域。在商业上，头脑风暴在后续的几十年商业活动中得到较大应用和发展，并且在许多需要创造性的领域中得到了拓展。
进行头脑风暴的时候，要做好以下几件事：
1、设定清晰的研讨规则，根据大家的意见进行设定，其主要作用是让大家畅所欲言，各抒己见，营造一个开放宽松的研讨氛围。
2、在催化师的引导下，组织由相关人员参加的团队学习研讨，将各个部门的观点汇总、碰撞、梳理，形成共识的原因和整改重点。
3、研讨后的跟踪落实，将共识转化为行动。
工具二：鱼骨图
鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的分析方法。其特点是简便、直观。它看上去有些像鱼骨头，要分析的问题标在“鱼头”，在鱼骨上画出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。
鱼骨图实施要点：
1、对各根“鱼刺”上的问题分别进行头脑风暴找出的所有可能原因（因素），进行各要素的归类、整理，明确其从属、层次因果关系。
2、现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”入手，视具体情况决定。
3、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
4、大-中-小要因间，存在直接的因果逻辑关系。
具体使用步骤如下：
1、把问题写在鱼骨的头上。
2、召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出主要原因。
3、把主要原因在主鱼骨上标出。
4、针对主要原因再问为什么，尽可能多地去层层追问原因。
5、将每层次原因标注出来，直至认为无法继续提问时。
粗的鱼刺就是浮在问题冰山上的表面原因，解决了这些表面原因并不能最终解决问题，解决了根本原因才是真正的治本。
图6：鱼骨图
工具三:5WHY法
5WHY分析法又称“5问法”，也就是对一个问题点连续问5个“为什么”，以追究其根本原因。
5WHY分析法在日系企业利用度很高，首创是丰田公司前副社长大野耐一。大野耐一有一次参加新闻发布会，现场有人向他提问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说，我碰到问题至少要问5个为什么。大野耐一总是爱在车间走来走去，他特别喜欢问工人问题，反复就一个问题问为什么，直到被问到的人心里明白为止。后来这种方法被总结成5WHY分析法。
5WHY分析法的关键在于：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。如果把问题比作一座“冰山”，我们可以看到的露出海平面的部分通常是困扰大家的表面问题。而这仅仅只是整个“问题冰山”显现出来的很小的一部分，更多的则是隐藏在我们管理者无法通过视觉、听觉感受到的海平面下的问题。在“冰山”最里面的部分，就是需要我们深入挖掘才能找到的问题，它们是形成上述种种问题的根源，往往我们不能够一开始就发现或预见这些问题，只能够通过一步步解决看得见的问题，暴露隐藏的问题，最终才能够找寻到问题的根源。5WHY就是对“问题冰山”的逐层剥离，逐渐融化的过程。
我们来看丰田汽车公司前副社长大野耐一是怎么通过运用5WHY法来找到工厂设备停机的根本原因。有一次，他在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。于是他询问工人机器停机的原因。于是出现了图7中的对话：
图7：丰田的5WHY法
经过连续五次不停地问“为什么”，找到了问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。如果大野耐一没有以这种追根究底的精神来发掘问题，员工很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
在使用5WHY法时有什么注意事项？
1、准确的认识问题，是解决问题的前提。正如麦肯锡传奇一书中提到的，“我们失败的原因多半是因为尝试用正确的方法解决错误的问题。”
2、要朝着解决问题的方向进行分析。
3、不要从自身之外的方向找原因，避免责任推卸，找可控的因素。在团队学习实操的过程中，时常会出现大家从客观因素的角度找原因的情况，问题得不到解决，动不动就说是大环境的问题，说是体质机制的问题，说是上级部门的问题，催化师要在合适的时机引导大家更好地发挥主观能动性，多找主观原因。
4、5WHY分析法不是问5个问题，原则是要找出根本原因。可能是1个，也可能是连问10个都没有抓到根源。
图8：5WHY法示意图
工具四：冰山分析法
“冰山理论”是根据弗洛伊德、海明威和萨提亚在各自领域将“冰山理论”提出并加以应用到心理学界、文学界、管理学界、医学界等，传播广泛。运用冰山模型是找到掩藏在表面现象背后的原因或根本问题的一种工具，与“头脑风暴”搭配使用效果更好。
首先将头脑风暴形成的共识总结成5~6个重点问题，制作一张“问题表”（见图9），按问题同样的顺序排列在横轴和纵轴，然后进行对照，进行因果分析，并赋值；如果横排的问题是纵排问题的原因，则在对应的表格里填-1分；如果横排的问题是纵排问题的结果则填+1分；如果两个问题之间不是互为因果关系，则填0，按照此规则操作后，可得到“因果矩阵图”。我们将图中各列数值进行相加，计算出各原因的判别值。
最后将结果填到冰山问题分类表中（见图10），负分最大值的问题填到根本原因（问题）上，正分最大值的问题填到表面原因（问题）上，介于两者之间的填在过渡原因（问题）上。
依次将这些原因填入“问题表”（见图9），经过对照后得出相应的数值。各列数值相加后，我们得出最低分为“责任担当不够”，最高分为“创新能力不足”。我们将得到的结果按规则填入到“冰山问题分类”表中（见图10）即可。
图9：冰山分析表
图10：冰山问题分类
图11：冰山分析示意图
抓住问题的主要矛盾进行重点突破是标杆管理中需要做出的选择，这就需要利用工具分析研究哪些是本企业面临的主要矛盾。常用的工具有难易收益矩阵和权重打分法。
工具一：难易收益矩阵
难易收益矩阵（见图12）的纵轴是收益，从原点向上表示做一项工作的收益从低到高。难易收益矩阵的横轴是难易程度，从原点向右表示做一项工作由易到难。
将对标管理选中的项目根据难易和收益的程度分别放入不同的宫格里，就可以直观地看到这些宫格里的项目和工作应该采取什么样的措施推进了。1号宫格（左上）内的项目由于容易改进，且收益相对较大，建议立即改进，如激励举措等。2号宫格（右上）内的项目属于收益大但难度也大的项目，如研发投入，一体化生产基地的建设，需要具备相应技术，资本投入较大，产出较难或时间较长，需要看准了，做了决策后持续推进。3号宫格（左下）里的项目属于收益低的容易改进的项目，如改善办公环境等。4号宫格（右下）里的项目是属于花了精力和投入资金却并无显著收益的事项，如客户需求尚未达到规模效应要求的新市场，或拟进行并购的目标企业项目，企业只需保持关注，持续跟进。
图12：难易收益矩阵
工具二：权重打分表
权重打分表（见图13）是一种方法，可以参照制定战略时常用的竞争态势矩阵或内部因素评价矩阵这个工具。竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与IFE矩阵（InternalFactor Evaluation Matrix）的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。具体步骤如下：
1.确定行业竞争的关键因素；
竞争态势矩阵的分析步骤
2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；
3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行评分，分析各自的优势所在和优势大小；
4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；
5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；
矩阵示例如下：
评分值涵义：1=弱，2=次弱，3=次强，4=强。
为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。
图13：权重打分表
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