俗话说，有了上级的支持，项目就成功了一半。（这话是我说的）
今天我们专门探讨一下，应该如何与上级沟通：汇报应该怎么做？建议应该如何提？用什么方式沟通最好？
一天，老板走到樊工的座位前，问：“最近项目顺利吗？跟客户的关系处的怎么样啊？”樊工觉得老大的态度怪怪的，马上想到前几天客户表示过对他们的不满，并暗示要告诉他老板。
樊工不觉得自己的团队真有什么问题，只是客户因为想让樊工请吃饭被拒绝了，有点不高兴而已。樊工马上将情况如实告诉老板，并表明项目本身没有太大问题，同时说如果客户有什么意见请老板指示并解决这些问题。
老板说：“你小子嗅觉很灵敏嘛，客户刚从我这里离开，他真的是来抱怨了。既然你把情况都说清楚了，我估计也没有大事。”
很多时候，人们的语言背后常有某种目的，作为聆听方，要仔细思考对方说这些话的真正含义，而不是只注重表面字眼。如果樊工没有察觉到老板的话外意思，而是回答说项目挺好、没有问题，那老板很可能认为他把问题捂着、报喜不报忧。如果碰上小心眼的老板，后面可就有得受了。
1.不要让领导感觉你对他不透明
当领导的，最怕的就是下属对自己不透明，这样就可能失控。因此要经常向领导汇报，让领导觉得自己在他面前是透明的，这样领导才能放心大胆地授权和支持自己。
对于项目经理来说，一定要及时汇报领导所关心的项目信息，让他们及时了解项目进展，让他们放心，避免他们产生“没有人告诉我项目的真实状况”的错觉。
2.领导对细节关注程度常取决于对你信任程度
“向上司汇报项目工作时要谈细节吗？”这个问题，我没有找到统一答案。但我的建议是：把该汇报的问题汇报清楚是必需的，把领导关心的细节补充上。道理很简单：领导说了算，是否过问细节是他的权力。
关于技术问题，领导问不问细节取决于两个方面：出身和性格。所谓出身，指上司的专业和技术背景。如果所汇报的问题涉及到的恰是领导熟悉的专业，那被问及技术细节的概率就会比较高；如果领导是空降的，对所涉及技术不甚了解，不关心细节便是大概率事件。至于性格，你可以对领导进行MBTI性格测试分析。
其实出身和性格还是其次，你需要明白一个事实就是：领导对细节关注的多少常取决于他对你信任的程度。比如在我们的文化背景下，“你办事，我放心”是领导对你的最高要求。
如果领导老是问你细节怎么办？基本可以确定领导对你不够信任。从自己找原因，很可能是你以前骗过领导，只是他碍于面子不愿戳穿。基于此，我建议你从今往后诚实汇报，否则就换地方。
给领导提建议的两种技巧
杨晶是CASIO子公司开发部的项目经理，其直接上级小松是一位年过半百的日本人。工作中，杨晶提出的任何建议都会被小松否定，即使这个建议本身非常合理。事实上，小松并不是真的不认同，只是会在几周之后把这个建议转换成他自己的说法安排下来。
为什么会这样呢？时间长了杨晶终于明白，原来小松并不是真的不接受别人的建议，也不是想抢功，只是在他的传统观念里，不能接受下属直白地对自己提出建议的这种做法。
在东方文化里，能够坦然地接受下属建议的领导少之又少，项目经理必须要学会巧妙地给领导提建议，在尝试用自己的观点影响领导的时候，还要顾及一下领导的面子。
1.引用合适的理论和依据来支持自己的建议
可以尝试引经据典地提出建议，告诉领导自己在其他地方看到了一些有价值的实践或方法，请领导帮忙判断一下是否真的有价值。总之，千万不要说是自己想出来的。
这种做法有几个好处：
首先，你只是给领导提供了他没有看到的信息，并不是提供一个结论。而你给领导提供信息是为了让领导站在更高的视角来帮助你做判断，属于一种讨教或请示的行为，说明了领导的水平比你高，自然保护了领导的面子。
其次，给领导提供信息支持其决策是下属的本职工作，也体现了项目经理对领导的尽职尽责。
最后，如果告诉领导这是自己想出来的方案或建议，很容易被领导“拷问”一番。人们有理由质疑、挑战、验证该方案或建议的科学性，如果你自己没有表达清楚或领导未充分理解，这个建议就可能被搁浅。
2.让领导觉得这事对他个人很重要
给领导汇报时，一定不能总谈对自己很有影响的事情。你关心的事领导不一定关心，需要领导支持的人有很多，而每个领导的权力和资源都是有限的，如果希望领导把有限的权力和资源向你倾斜一点，就要尽可能提供对领导和你都有益的双赢方案，一定不能是只对你有益而对领导没啥益处的方案。
优秀项目经理会用比较隐讳的方式让领导察觉到自己关心的事也是领导必须关心的事。当然，一定不能很直白地告诉领导“这件事会影响你的前途啊”，那就变成了对领导的威胁。
最好能比较委婉地告知领导这件事对各方面可能造成的影响，让领导联想到这些影响与自己的关系。如果领导意识到跟自己也有比较大的关系，自然会引起他的关注；这样就会提升此事在他心中的优先级，从而获得其支持。
向上沟通
要胆更要得法
对项目经理来说，向上沟通既包括对上级（如发起人）沟通，也包括对客户的沟通。
经常有人说，把工作做好了不就行了，还要天天给上边汇报？我想说的是，取悦上司需要花时间，但处理令上司不悦的事情，需要花的时间更多！
某项目经理因为忙于处理团队中的一个错误而不小心自己也犯了一个错误，没有及时向上司报告，结果上级在工作快要结束时才发现了该PM的工作存在一个大问题，于是不得不进行调整、返工，弄得双方都措手不及。
于是，领导接受了“教训”——在给这个PM布置任务时，还布置了一大堆“及时汇报”的任务，这使得PM花费了更多时间，这比事先向领导报告错误要麻烦多了。
项目经理与发起人之间通常有三种沟通：正式沟通、非正式沟通、突发事件沟通。
1.正式沟通
正式沟通常以报告形式出现，包括以下内容：
汇报过去一段时间的项目进展和下一段时间的项目计划。
审查变更命令、问题和风险。
汇报需要发起人参与或期望发起人支持的问题或事项。
汇报某些重要事项，相关事项的机会和威胁。
2.非正式沟通
与发起人会面，非正式地讨论项目相关问题（如项目整体情况、进展、绩效、成果等）。寻求适当的反馈以确定发起人是否满意获得的项目信息，如果发起人不高兴，迅速反应并再次讨论期望。
与发起人保持联络，定期通过发起人喜欢的方式与之沟通，这可以避免“爱插手的发起人”症状。永远不要让发起人从别人那里得知你该给他的信息。
3.突发事件沟通
突发事件沟通一般出现在有客户投诉或者需要发起人解决问题时。首先要做足功课，并且取得问题各方所有的事实；然后，在与发起人沟通之前，遵循以下步骤：
① 描述全部影响，以及将会如何处理它们。
② 如果有必要的话，咨询你的管理层。
③ 确定在通知了发起人之后谁应该收到这些信息。
④ 确定由谁去做这次沟通（如果不是你）
⑤ 确定在进行沟通时谁应该在场。
⑥ 确定沟通的方法。
⑦ 向发起人做沟通。
⑧ 书面记录跟发起人的沟通，可能只是以一张字条记录沟通的发生，也可能是更详细的形式。
⑨ 确定需要提起的措施和问题。
⑩ 在你的来往信函和决定日志中加一条注释。
如果你收到书面投诉，做下列事项也是重要的：
① 书面回应投诉中的每个因素。
② 知悉该事件并确定其是否正当。
③ 开始采取措施分析该情况。
如果该事件需要发起人的支持，在散发书面文件前先获得发起人的认可。
以上就是与上级沟通时应该注意的事项。
当然，适合自己公司的才是最好的。
毕竟，获得了上级的支持，项目才更好开展啊！
文章来源：项圱，内容略有删改。
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