周排查:事先检查发现上工序有没有问题:采购的问题、开发资料、设备、工艺、标准、检验等。
做管理计划:就是要提前做计划、做方案预防,频繁排查。
生产计划的制定:变中有不变,不变中有变。月计划、周计划可以调整;冷冻日计划不可更改。
日计划是“某一天”的计划,而不是“每一天”的计划,比如今天定好明天的日计划,不可更改。
滚动日计划:一般滚动三天,每日确定后三天的生产任务。(比如今天是22日)
①22日:23日(100%任务定死)24日(80%),25日(60%)
②23日:24日(100%),25日(80%),26日(60%)
③24日:25日(100%),26日(80%),27日(60%) 不停滚动。
④每天都要对订单进行排查,称为:日排查
⑤22日要排查3天的订单,排查:23日、24日、25日。到25日的时候,25日这天的计划日排查了3次。
做以天为单位的管理
频繁的排查是计划的核心之一
每个生产任务在生产之前排查了5次(月排查、周排查、日排查)
以天为单位的管理,天天激励,海尔的日事日毕,日清日高;就是这个道理。(日本丰田是以秒为单位)
排查要循环地做。
管理要做小循环,小到以天为单位。特别是实物配料以后,更要跟紧。每天都要做小循环,才能解决欠料问题。
把这个循环比喻象人的身体,每天都要循环,每时每刻都在循环。大循环里面有小循环,环环相扣。
排查和计划是对应的动作。
计划是前推,排查是后拉。
计划和排查并着走。
日计划的核心是每人每天的工作任务。
日计划的目的是将可以控制的生产进度单位划小,强调有效性、可执行性。通过有效的日计划达成,最终达成主计划,提升产能和效率。
需注意的重点有下面几个:
订单进入,PMC通过重新评审订单,形成交期,重新安排任务。
原则:决对不打糊涂仗。
实施生产日计划的指导思想:每时每刻都要掌握全盘情况。
我们的生产一定要跟客户出货对接。根据客户的调整做相应的调整。所以必须要有周出货计划。
周出货计划:通过业务与计划的周协调,达成共识以后,形成的周出货计划。
周出货计划→组装车间的周计划。
后面急着要的,急着要出货的,要作为你的头等任务。
前面做了没有做完的,也叫尾数,要清;要把它先做出来。
急需配套的要作为头等任务。
月计划的日滚动、10天计划的日滚动、周计划的日滚动。
做一张总图,象一个作战图,一直滚动。
滚动一次,就排查了一次,滚动30天,就排查了30次。
不要怕麻烦,不要认为这样做不到,只要你每天这样做,滚动起来其实不难,因为你每天的调整都不大。
计划是拿来调整的,不仅仅是拿来执行的,计划要不断的调整,调整了再执行。
周计划是提前4天给出来的,周二做好,周五给到生产,这样能排查中间的问题,同时也做了相应的调整。
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