成功的项目管理需要诸多的因素，但我认为以下6个方面相对来说是比较主要的，是作好项目管理工作的关键。
在接手一个项目时，有些项目需求的是明确的，有些项目的需求是隐含的。有时候客户的前期需求是比较模糊的，要通过项目进展的逐渐推进进而清晰。
明确客户需求，进行准确的市场定位，是开展项目的前提，它有利于制定项目目标。
如果你接手了一个开发软件项目，可能客户只是大体描述主要用途，因其不是该方面的专业人士，不会描述的那么具体，这就需要我方与其进行咨询，通过几次交流不断研讨，使项目目标逐渐清晰；切记不要盲目开始，这涉及到项目范围、开发成本和进度问题，还会造成返工的风险。要记住客户永远都是吝啬的，他多数情况下不会为你的返工买单。
高层不良表现主要在下面3种情况：
1、过多干涉你的管理
质疑你的管理能力，事无大小，均加以过问，让你频繁汇报，这样会加大你的沟通成本。碰到这种“敬业”领导，你首先要制定一个完整的项目计划，让他知你所为；从组织要一道圣旨(项目授权书)，明确你的权限；按照组织程序定期向其汇报;
2、指令朝令夕改
朝令夕改令你无所适从，不能进行良好的计划，影响下一步工作的开展。造成工作暂停，还会造成不必要的返工。这是由高层个人秉性造成的，你要提供充分的项目信息供其决策，关键时刻利用组织程序签下备忘录。大家往往就是这样反复无常，嘴上说的不算数，只有落到纸上才承认。
3、不充分配置和抽调项目资源
领导认为你的项目不是公司主要项目，对你的项目不能配备需要的人员，甚至有些岗位空缺；碰到别的项目人手紧缺还会从你的部门抽调人员，使你雪上加霜；项目经理最怕碰到公司分派的不是优先权的项目，各种资源都成问题，碰到这种项目你别无选择，只有两种出路：一是把项目做烂；二是做好这个项目争取引出客户后续大定单，这个项目只算做广告了。
开展项目首先涉及组建项目团队，计划一下该项目需要哪些岗位，再去找寻这些人员；千万不要因人设岗，要因岗设人。
一般做项目经理的身边都有一帮长期下属，除非你第一次当项目经理是孤家寡人。考虑到团队磨合的问题，找寻合作过几个项目的搭档人员是上上之选。
首先让项目团队成员了解项目目标，达成共识；
其次集中办公，便于交流，防止各自为政；
再次进行该项目所需要的专业知识培训；
第四进行定期活动聚会缓解工作压力。
项目的质量、成本、进度和范围四约束彼此互相影响，必须在四要素之间作好平衡。为了防止在项目进行中出现争议，最好在项目开展前确定优先权。质量、成本、进度和范围哪个要素是最优先的，这样在进行项目过程中，遇到关键问题，就会识大局。
项目进行过程中，不会完全按照项目计划的正常进行，他总会发生一些不测情况，有些可能是重大风险。需要采取调整措施。
运用项目管理软件对项目进行计划、跟踪、监控、调整管理，是个有效的方法，但不要完全依靠软件，软件只是提供信息，减少手工劳作提高效率，做决策的最终还是人。
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