各位书友大家好，欢迎继续来到老齐的读书圈，今天我们继续学习德鲁克的著作，卓有成效的管理者，所谓有效管理，就是把人的潜能发挥到极致，那么什么事情能让他发挥潜能呢，肯定是做每个人擅长的事情，你让张飞去冲锋，这才是他的潜能，而让他去绣花肯定不会有效果。每个人都是有长处的，所以关键看你让他干什么？作者举例，美国南北战争，林肯任命格兰特将军为总司令，当时有人说格兰特贪杯，恐难当大任，而林肯却不觉得，他知道只有格兰特能够运筹帷幄，打败南方非格兰特莫属，人无完人，要发挥格兰特统帅的才能，而不能只看到他的短处。现在也有一个段子，说有三个候选人资料，第一位有婚外情，而且是老烟枪，每天还嗜酒如命，第二个候选人爱睡懒觉，每天中午才起床，大学的时候吸过鸦片，在职业经历中被炒过两回鱿鱼，第三个候选人，战斗英雄出身，不抽烟不喝酒，那么如果你是领导你用谁呢？看到资料，毫无疑问你会觉得第三个人是个好员工，但实际上这三个人分别是美国功勋总统富兰克林罗斯福，英国最伟大的首相温斯顿丘吉尔，以及臭名昭著的希特勒。这个段子告诉我们，人无完人，你要看到他的主流，看到大局。而不要盯在细节上。
一位管理者其实最应该有的特质就是能知人善用，你比如刘邦，一个居委会治保主任出身，他为什么能够坐天下，就是能够知人善任，知道自己不行，所以战略方面听张良的，人事方面听萧何的，而打仗方面从项羽那边随便挖过来一个执戟郎韩信，到这边就是大将军，后来还给了齐王。而项羽跟刘邦形成了强烈的反差，如果项羽对韩信好点，哪怕给个小将军呢，又或者不想用他，干脆把韩信干掉，只要韩信不在刘邦那里，10个刘邦捆一块，都早被项羽扔锅里给炖成猪蹄了。
做到知人善任确实很困难，就算是诸葛孔明智慧的化身，其实也是不会用人，知道关羽自负，还让他一个人守荆州。让马谡守街亭，也最终因为没有执行力，而痛失好局。那么问题就来了，该怎么找到一个人的长处呢？这确实需要一些天赋，比如谁也不会想到给项羽站岗的韩信，能当大将军。
但做不到刘邦那样，其实也并非完全全无办法，你其实可以观察一个人，看他把时间都浪费在什么地方了，他浪费大把时间的地方，就是他的长处所在。比如一个人爱逛街，那么他一定对流行趋势把握比较准确。一个人精于算计，必然对于数字比较敏感。所以每个人肯定都是有长处的，除非他喜欢睡觉，但也估计会身体比较好。一个管理者完善一个组织，可以通过特长的汇聚，来达到完美，但千万不要想着找到几个完美的人。事实上，完美的人是根本不存在的，但完美的组织是可以存在的。
有人说什么是有效的管理，其实说白了就是专业的人干专业的事，把人放在最合适的位置上，为每个位置，找到最合适的人，这就是有效管理。管理者掌握着人事安排的生杀大权，遇到不合适的员工，把他换掉，或者调整岗位即可。最傻逼的做法是，明知道他不行，还得培养他。而求职的时候也切记跟HR说，虽然我不会，但我愿意学。老齐问过很多资深HR，他们都说，听到这话就直接干掉了。说明这人不诚实，要愿意学，早就学了。到招聘了才愿意学，说明平常也不咋努力。所以会就是会，不会就是不会，平常多学点，才能有的放矢，招聘的时候不抓瞎。
道理很简单，但做起来很难，为什么总能找到很多反例，说明大家不善于用人呢？比如林肯，任命格兰特将军当总司令之前，也做过三个错误的任命，结果被打得惨败才想起来格兰特。德鲁克说，问题的关键在于，管理者的思维有问题，他们通常要因事设人，换句话说，管理者的思维，总是这样的。我这有个事，看谁能干。这样做往往误入歧途，事情是特殊的，所以要拿人往事情上套，那么你往往选择的依据就是木桶理论的短板，换句话说你要找一个不至于出差错的人，放在这个位置上。但这种选择，往往是最差选择，最平庸的选择。
而因人设事就完全不一样了，但这么做往往会出现两个极端，把事情办好的概率极小，把事情干的更糟糕的概率却很大。比如，突然为某人安排一个职务，这个职务之前从来没有过，那么乱子就大了。往往这一个职位牵扯到相当大范围权力的重新划分。一大群人可能都会因为这一个岗位的新设，而产生混乱。另外，因人设事也会让整个组织感到不公平，这是企业管理的大忌。
那么好像德鲁克说了一个两头堵的结论，因事设人通常很平庸，因人设事，更是会引发大骚乱，那么卓有成效的管理者，到底该怎么用人呢？他提出了四个原则。
首先，卓有成效的管理者，不会将职位设计成只有上帝才能胜任，他也一定会在职务设计上，就考虑到这是一个常人将要完成的工作，比如你不能说我现在要找一个经理人，给他的任务是，把我这个水果摊，1年带进世界500强。这就属于纯扯淡了。德鲁克说，如果一个职位先后两三个人都失败了，那么一定不是人的问题，而是职务出了问题，从这个标准看，我们说万达电商的CEO已经换了三个，所以问题肯定不在人身上，肯定是这个职务，王健林就没想明白。现在当务之急是重新设计这个职位，而不是找第四任CEO。
第二个原则就是，职位要求要严格，涵盖要广。什么意思，说的就是兼容并包，争取更大的选材范围。不要总是用条条框框，各种指标来限制死人才。比如某些职位，非得要10年经验，年龄40岁以上，这就没有必要了。能不能胜任主要看能力，跟年龄和经验没什么关系，在体力劳动者方面，我们有很好的筛查，你做做试试，就知道了，而在脑力劳动者方面，就比较困难，特别是高级管理人员，他之前很成功，但未必到这个岗位上依旧很成功，所以没什么可比性。你用再多的条件限制他，也未必能够一击命中。正确的做法是，与其相马不如赛马，多试一些人，总能找到更好的那一个。至于高管，这就看你是什么态度了，比如腾讯内部，一个事经常有不同的团队同时在搞。人家不怕浪费钱，最怕的是错失机会。所以你发现，腾讯总能抓到大风口，这就是因为他们就是这么内部竞争出来的。你在相马的时候，人家已经在赛马了。张小龙的微信团队，就是这么打败了内部竞争之后，脱颖而出的。另外，这条还有一个意思，那就是岗位设计不能太窄，要让他尽量多干一点，也许东方不亮西方亮。还比如张小龙，他原来是做邮箱的，随着腾讯收购了他的公司加入，但在内部他没有被限定在邮箱这一个领域里，这才有了突发奇想，开发了微信。
第三个原则是，要以人为核心，而不要以职位为核心。看看人到底能做什么？他能解决什么问题，然后根据这个人的属性，再去匹配一个最合适的岗位。注意这不是说因人设岗，而是岗位早就存在了，只是先考虑人，再匹配岗位。这有什么区别呢？比如一个人爱喝酒，能喝酒，善于交际。因人设岗就是让他天天去喝酒，而匹配岗位则是让他去搞商务接待。
这里面作者还提到了考评制制度，这东西源于医生对病人的诊断，但几乎很多公司的管理者根本不当回事，甚至大家认为这是一个非常难堪的事情，而作者在日本访问的时候，也发现日本人管理，似乎从不考评，这又是怎么回事呢？日本人解释，考评的目的只是发现一个人缺点和错误，而日本是终身雇佣制，不能因为缺点而把一个员工降级或者开除，所以他们自然也就对考评不感兴趣。相比于缺点，他们更加看重一个员工的优点。那么作者是否同意日本人的这种观点呢？咱们明天接着讲。
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