“智联·知产·至赢”流程互动群专题分享
一、前言
应各位群友的建议和要求，今天晚上，跟各位谈一谈流程审计。流程审计，涉及的内容会非常的多，流程管理相关的内容其实都会涉及，因为时间关系，今天晚上主要跟各位谈谈概要的一些内容。
今天我们要谈的这个流程审计，大家并不陌生，从财务的角度来讲，听着会非常多，我们在理解审计这个意义相对来说也比较好理解。只是我们把审计用到流程领域，可能大家会有一点陌生感。
二、概念与基本内涵
我们都很清楚，审计它的核心的定义是依据相应的准则，通过一定的工具和方法，针对某类业务，在一定范围内开展相关检查和确认，以此判断我们的管理对象的真实性、正确性、合规性、效益性等相关的一些内容。通过这些确认，去确定我们经营的有效性，以及它合规性。
这张图呢，就是把审计的大致概要的概念，做一些阐述。从审计引用到流程这一块我们怎么去理解，以及我们在流程层面上从哪些要素或者从哪些角度去做相应的审视，这就是我们今天还要跟大家介绍和沟通的内容。
所以呢，今天晚上就像我们的预报上说的，大致跟各位聊的也就是三大部分的内容：
第一个，流程审计的概念；
第二个，我们的流程审计的一些方向或者说审计的纬度；
第三点，在这个流程职能管理部门，对流程审计而言来讲应该是一个什么样的作用和价值。
我们先看第一个话题：什么是流程审计。我特意在百度百科里面搜了一下，流程审计是指企业的流程审计部门或者说企业专门组织相关专家组成流程审计小组，对审计范围内具体流程的运行状况、执行情况、缺陷、客户的满意度，流程存在问题等各方面进行稽查和评估。这个定义，其实很大程度上和刚才我们所看到的财务审计概念很相似。其实就是阐明依据什么通过什么方法，能不能对哪一些业务做怎样的审计，以至达到什么目的。我们流程审计内容，其实也都是从这些角度去做相应的一些考虑。
群里有很多朋友能是从做质量体系或者是内控体系转做流程，因此对于审计的概念来讲并不陌生。比如在ISO9000里面的内审或外审的要求，对于内控体系审核来讲，也会有内控审核、内控评价等相关的过程。这些过程意义在于将业务与标准或我们所设定的规范来做比较，确定他们之间的差距，然后推动改进。
所以呢，对于流程审计我们也一样，也是通过这种不同的方式方法去确定我们的流程是否得到了有效的执行，以及这个流程它运行的有效性，对业务的支撑等等这些方面来评估我们的流程的效率和效果，最终来确定我们的流程是否需要去进一步推行落地和改进等等这些相关工作。
各位都可能会有一种误解，做流程审计是不是做执行检查，我个人认为这是有一点儿偏或者说我们认为检查流程执行的情况，我把它定义为或者说理解为是狭义的流程审计，那么从更广义的这个角度来看，流程审计应该包含了除执行的角度之外，还有它的本身的有效性和对业务的匹配性等。更高层级的，相关的关注点以及他的核心价值和目的。我想这也是大家对流程审计比较感兴趣的原因吧。如果仅仅只是关注流程执行的状况，那我说可能会有流程稽核、流程执行、检查等，类似这些说法或者工具来开展这些工作。所以说，我想着大家为什么对流程审计关注度这么高，应该与这个广义的概念有密切的关系。
目前，从我们咨询接触客户的需求或者企业的需求来看，独立的流程审计其实会很少，目前我只做过一个类似项目。但做流程审计类似的事情，其实我们做的很多。基本上每一个项目，开始我们之前的管理诊断的工作，除了这个业务部分，都会从各个方面去整体审视流程、管理是否到位。
三、审计要点
结合我们多个类似这种项目做一些总结，我大概会把流程审计这个内容分成七个部分。那么下面我们就来谈谈今天我们第二个主题内容，就是流程审计的要素或者是审计的方向。
这张图基本上把流程审计可能涉及到的内容做了一个罗列。对流程熟悉的朋友一看大致也清楚。下面我就对其中每一个模块做一个简要的介绍。
第一部分：流程的绩效审计。
我认为这也是流程审计和其他的，比如说质量审计或财务审计，存在本质上差异最大的地方。我们在关注流程审计首先要关注流程本身的有效性，也就是说流程最终能反映出对业务的支撑和帮助，这是流程的核心价值所在。所以我们首先需要对流程设定相应的流程绩效，并设定好标杆来评判我们的业务或者流程与标杆的差异。通过绩效的反映来找出差距，从而识别我们的问题，并推动改进。
这个主题说起来容易，真正要做起来其实还是有一定的困难。有几个方面，第一，我们如何设定流程绩效；第二，我们能否找到对应的标杆或者说可以比较的绩效和我们这个目标做对比，来识别我们的差距。这两点是比较困难的事情，特别是第二个能不能合理的设定我们的目标。
流程绩效指标的设定，我建议大家可以去参考比如APQC的，还有就是SCOR等，这些相应的成熟的可参考的管理模型或者是一些经验，里面会给出一些相应的绩效指标的这个方向。比如说SCOR里会有可靠性、柔性等等这些指标的设定。
流程的绩效目标的标杆的确认就会有点难，现在目前行业的一些数据或者说真正的流程的绩效数据相对来说比较难以获取。所以，在适应现实的业务当中，其实会根据公司内部管理要求去自我挑战或者说自我设定相应的提升目标。有一些指标，是可以在这一个同业或者说网上能找到一些，但非常有限。
在这里我需要特别的提醒一下，我们在做流程绩效审计，除了我们关注他的值或者结果的基础上，有一个方面我们需要去关注的就是这个绩效本身的稳定性。你不要说这个月我的平均周期是10天，下个月我的平均周期是20天，后面又变成多少多少天，这样的话我们流程本身是不可控或者是不可靠的。也这说明我们的流程本身，通过这些指标反映了我们的流程运行所存在的问题。
通过对流程绩效分析非常有利于我们去推动相应的管理，优化服务的工作，这个我是有亲身体会的。我记得我作为甲方进入一家公司，一开始，我就挑了其中一块业务去做深入的业务数据的分析，来反映这个流程当中存在的一些问题。就这样的流程提交一份分析报告，然后打动了一个分管的副总，推动了这个领域流程优化。真的非常有帮助。
第二部分：流程设计质量审计。
那么接下来我们也需要重点关注流程设计本身，从这个维度来看看我们的流程设计是否科学、是否有相应的问题。通常来讲，我们说流程设计四要素从客户、需求、价值、流程的范围、流程本身的这种活动节点、有价值活动的安排、并行串行等等，这一系列角度来看，我们的流程设计是否到位。因为通常来讲我们都知道很多流程执行不到位或者执行效果不好，与流程设计本身的有很大的关系。
除了我们刚才前面提到的常规考虑内容之外，我特别还会提到两个，大家可能需要关注的。就是在我们流程设计的工作当中，是否有做场景的合理拆分。从这一点来讲，我们去看流程是否合理的时候非常关键。合理的拆分场景，避免出现眉毛胡子一把抓这种问题，其实目前很多公司在做流程设计，这种问题是非常突出而且非常严重的。另外还有一个，我们需要重点关注的就是我们在流程设计的过程当中，对于经验或者知识的一些固化和它们之间的关联做的怎么样，是不是能够很好的去指引执行。
第三部分：流程执行审计。
第三个方面，我认为就是我们来检查和确认流程是否得到有效的执行。它的审计或者检查的方法其实和ISO9000是怎样体现或者检查其实类似。都会先有稽核计划或者审计计划，然后做检查表，然后去抽样，然后找到相应的证据判断是不是按照相关的程序和文件去执行。
以上几个方面是我们在流程审计的过程当中可能通常会被关注的，绩效、设计质量、执行、情况等几个方面，大家都能够关注的地方。那下面的我再提提，在我们这审计的过程当中可能会被忽略的几个方面，第一个那就是流程整体系统性的问题。
第四部分：流程系统性审计。
我见过很多的企业都会面临一个问题，有很多文件。这些文件都是以打补丁的方式或者是在不同的历史进程里面逐步形成的管理体系，但这些管理体系本身前后的逻辑或者整个没有做整体性考虑。然后文件与文件之间或者流程与流程之间出现冲突、重叠，或者是脱节等这些问题大量存在。这也就需要我们去关注流程整体性、框架性、架构性的问题。我们要做好这个方面的审计工作，其实对于流程审计人员来讲要求还是挺高的，也就是要求我们需要有规划流程和架构的这种思维，然后来开展相应的分析和评判。
近年来确实有很多的企业也包括我们很多的流程从业人员，都有接触或者开始做流程规划或者是流程架构的工作。但是坦率的讲，其实我们现在还有很多企业对于流程规划、流程架构这一块做得还是比较浅，没有达到或者说没有实现流程架构它应真正达到的目的和价值。
前不久，我在一个客户那里专门用一下午的时间谈这个业务场景的分拆对流程规划、流程架构的影响以及它们之间的关系，做了一个下午的分享，通过这个分享客户发现他们原来所做的流程规划存在比较多问题。类似地，我相信不是一个企业存在这样的问题，多数企业可能也会存在类似这样的一个情况，比如说，层级分拆不合理、流程的起点重点分拆不合理等等，可能都会面临。
除此之外在架构里面还有一个非常关键的概念，就是我们所谓的费用在不同的场景下怎么快速的组合形成我业务所需要的过程。我们通常会说流程架构底层是可以复用的流程或者可以调用的过程、控制功能或者是能力，然后根据我们业务场景的需要去看如何组合组建。但事实上很多公司的流程架构在这个方面也是考虑不到位的。
我大概列了一下流程架构或者说流程系统方面的审计的三个层次，这是需要去关注的，当然里面所设计的内容会非常多，可能有一些会比较深入。大家可以先了解，有兴趣的我们可以后面再进一步探讨。
简单来说对于系统性的审计，其实是要求我们审计人员能够从单个流程跳出来看更大的或者更高层面，看某个业务模块、看整个业务系统或者公司整体的业务运行或者是流程衔接或者系统性匹配等等一个整体运行情况。不太容易看见的一个方面就是系统性设计。另外一个方面可能大家了解但能够关注的有限，就是我们这个系统的匹配性的情况。通常来讲流程不是能够单独去运行的，它必须要匹配我们的组织、机制、绩效、IT等等。那其实我们知道在很多公司在这几个管理要素之间是相互割裂的，没有形成整合或者是形成联动，所以导致流程的运行不畅。比如，我们的绩效的方向跟流程本身的价值要求不匹配，那自然会导致执行人员的行为会发生扭曲，这种情况我们想让这个流程达到我们所期望的好的绩效，那是很难的。所以说我们在看一个流程时候还需要跳出流程本身，看和它匹配的或者相关联的管理要素是否能够很好地支持流程的运行。
前不久我们在深圳搞一个沙龙，就其中一个话题专门谈到华为的PMOP的流程管理变革的模型。其实这个模型也是解决在流程的变化或者流程优化的过程当中如何同步去考虑组织的问题、绩效的问题、IT的问题等等，与我们的流程如何相向而行做相应的调整，从而确保流程得到落地。这样，我们在做流程审计的时候，这个方面也是需要去关注的。
其他部分：流程治理体系审计、流程文化审计等。
另外还有两个方面我简单的提一下，一个是企业在流程本身的管理方面有没有相应的或者说合适的管理的机制来确保流程管理得到落地。流程的推行得到落地，那么流程的稽核或者说流程监控能不能得到落地等，这些也是要看整个流程管理机制。从这个方面来讲，如果没有相应的保障也会对流程管理这项工作造成很大的影响，所以也是我们关注的点。
另外，还有更为基础的内容，就是企业的流程文化，最核心的是要看领导了。在企业做流程的这一块，核心的是中间层，比如说副总、总监。这一层是流程建设和优化的最核心的地方。我们要看这一层级的领导在流程方面的意识、流程的能力、他在流程工作方面的投入等等方面是否到位，能否对流程管理起到正向的促进。
以上的这些，刚才大概提到的这七个方面，就是我们通常说的流程审计要去关注的这个内容。包括绩效、流程设计、流程运行执行、流程本身的设计的系统性、流程相关的配套技术和要素、以及流程本身治理能力和企业文化等几个方面，从这几个角度综合去评估流程运行状况。
四、审计程序与方法
当然我们要去做一次流程审计，我们可以从七个方面去进行整体的开展。当然我们也可以从其中的某一个领域去开展工作。对于具体的一个流程审计的过程而言大致可以按照以下的节奏来做安排。就像这个图里面所描述的，明确审计目的、审计的范围、确定审计的对象，并明确我们的审计的提纲或者说我们的检查表，准备审计队伍等等，这就是审计策划，审计前的准备工作。然后就是审计实施，比如说去做具体的数据分析、去做问卷、访谈或者是具体的抽样等等，通过这些手段去出具我们找到相应的证据或者是数据，再支持我们的分析和判断。
基于这个过程去识别业务当中所存在的问题，然后做相应的管理改进的跟进，我们在质量体系里面叫纠正与预防措施。但对于我们的流程而言，纠正这一块相对会比较少一点，更多的应该是纠正措施，也就是推动我们的管理改进的工作。
在审计的过程当中，其实目前来讲没有这一个通用的方式方法来做这个评价。这上面有七个方面，有100个维度或者说有100个这个问题，每个问题怎么评分，五分制十分制等等，目前并没有相对通行的一些做法，因为流程审计这一块在业界并没有完全推开，这可能也是大家对流程审计比较感兴趣的原因之一吧，有朦胧感和好奇。这里也就是美国波多里奇奖的一些评审的方法，可以参考类似这样的解决评分机制，大家有兴趣的可以去找一找这方面的资料。里面讲的评审的规则分成两部分，一个是结果指标也就是绩效评分规则，还有就是过程或者管理要素的评分规则。
我从零五年开始就一直参与深圳市市长质量奖的评审，也是有多年的评审的经验。它的评分的规则里面可以看到，这是对于结果的评价，有业绩的评价，大概可以有一个分值它满分是对某个项目来讲的满分是100分，然后五分一个等级，没有说48分，47分，只有50分，55分类似这种打分。然后他把整体的结果，就绩效的表现分成四个程度。一个是只有一个值，比如说平均流程运行的周期有一个值，评分不能超越，比如说20分；如果有三年的历史数据都有增长，那么在这种情况下大概可以打分在30到45分这样的水平；如果还能够去做相应的对比，比如说跟标杆或者竞争对手，我能够比他缩短或者是在提高多少，那么打分会更高。这个评分规则相对来说是比较严的，因为我所参加了的市长质量奖评审来看，深圳的这些企业里面很少能有超过600分的。
对于过程类的评分规则也大概分了四个层级。第一个是方法，也就是说你用哪些方法，但这个方法只是在某个点上去做一些事情。然后第二个层级就是展开，也就是方法在多个业务领域推广或者开展，是在多个业务领域能普遍使用。第三个层级是学习，用方法的同时还会去改进或者形成自己的一套规则或者方法，就是有提炼、有学习有提升。最高的层级不仅仅是有提高提升等等这些方面，还能够融会贯通能够和其他的管理要素或者说管理过程点结合起来考虑，这个要求就更高了。
那么通过类似这样的一个评分的机制和评分的方法，最后我们可以结合前面提到的七个方面细化出几十个或者上百个问题点或者关注点，然后一起评估每一个方面的水平，这样的话就可以整体的反映企业流程的运行状况，然后再做综合的评估。提到这个事情我们不得不说，在华为有一个叫流程成熟度评估的方法，这个方法不是采用100分制的方式来做，而是按照五分制来做评估。我在华为的时候，每年会对我们自身所管辖的业务模块的流程去开展评估，我在的那段时间里采购领域的流程，流程成熟度也大概有三点几。
通过刚才我们说的这种流程审计的过程以及简要的流程的审计的评分方法，然后对各个方向或者要素开展相对应的评估，这样的话自然能够反映我们流程运行的整体状况，也就可以给我们的管理改进点提供提示或方向。
刚才我们谈到的是第二个部分，简要的提一下就是流程审计这项工作目前在很多企业并没有得到关注或者是重视。现在多数企业的流程管理可能都在前端的流程设计、流程优化。对这些工作我倒认为从企业本身的角度来看，确实我们需要流程设计、优化的工作，因为很多公司还缺体系、缺流程、缺规范，所以需要去做这些工作。但是合理的模式是这些工作应该推动业务部门来开展，流程管理部门我倒很建议要把重点移向流程审计或者流程稽核监控。所以呢，但愿我们能够朝这个方向去努力。
今天的分享大致就到这里，流程审计设计到流程管理的方法和技巧等深入的内容，所以也很难能够深入地去介绍里的地内容，这次就从整体上给大家做了一点介绍。
联系客服
