珠宝销售技巧:店长帮员工压单成交后,少了一个非常重要的环节……
珠宝销售案例:
之前自己业绩做得好,老板让我做店长,带下面的员工做业绩。但是我教员工的时候,他们老是做不好,是什么原因?
珠宝销售技巧1:门店现状
之前有个学员问我,
店长不在的时候,怎样让员工做好业绩?
这个问题表面想解决的是,怎样提高员工的销售能力。实际上,背后还隐藏着另一个现象:
如果店长不在,员工的业绩相对会比较差。
为什么会这样呢?
一方面,说明员工还不能很好地独立谈单,一般都是要店长协助才能成交。另一方面,员工做事没有方向,店长不在就不知道做什么。
这其中,要解决两个问题:
一是,员工太依赖店长,怎么办?
二是,店长怎样把销售能力复制给员工?
在我印象当中,店长应该属于决策层,主要管理门店的整体运营,事情安排好让副店长或者主管落实下去,店长主要负责跟进和监督。可是,经过一年多的培训,我发现,现在的店长问题并不是我之前想的那样。
店长已经变成了“保姆”,员工一有什么问题,直接找店长,没有经过自己思考。而店长也很爽快,直接告诉员工,你应该怎么怎么做。于是,员工慢慢变成了“伸手党”,而店长也从决策层,下降到每天管一些杂七杂八的基层事务。
所以就会出现一种现象:
店长感觉每天很忙,事情很多,但是下班后回想,又感觉没做什么东西,都是一些琐碎的小事。
你是不是也有这种感觉?
珠宝销售技巧2:培养方式
会出现这种现象,是因为店长对员工的培养方式,出了问题。
很多时候,店长以为自己是在培养员工的能力,实际上,那只是一种灌输,而不是真正引导员工学会独立解决问题,导致员工过度依赖店长。
比如,
员工接待了顾客一个小时,确实有意向要买,最后在谈价格环节卡主了。于是,员工找店长过来压单。
这个问题应该比较常见,店长用自己的谈单方式,帮员工压单成交。谈价过程用到了几个谈价技巧:
同理心、了解顾客想法、塑造价值、阶梯式报价,索取回报,等等。
订单谈成之后,员工收获了业绩,店长也尽了自己帮单的职责,就这样结束了。下次遇到同样的顾客情况,员工照样是找店长压单,就这样一直循环着,历史重演。
这中间,少了一个非常重要的环节,也是决定员工能力提升的速度。
每个成交的案例,应该是培训员工最有价值,也是最直接的素材。可是,很多店长忽略了。
换作是我,会怎么做呢?
顾客离店后,我会问员工:
从我刚才压单的过程,你有没有学到什么?
这一点,有些店长会做,员工也告诉店长学到了什么。但是,到这里还没结束,还有下一步更重要的:
怎样让员工真正掌握这种谈价的能力?
员工告诉你学到了什么,并不代表她下次就会做,这只是停留在“知道”的层面。接下来,我会让员工做一遍自我演练,再看看她实际掌握得怎样。
这种培养方式,有几个店长是这样做的呢?
珠宝销售技巧3:能力复制
只有这样不断引导员工自己思考,再把学到的东西,过渡到实操层面。通过演练和实际接待,逐渐转变成员工自己的能力。
这个就是,店长把自己的销售能力复制下去的过程。
道理都知道,可是,为什么会那么难复制?
其中,有两个关键点被忽略了:
A、提炼
提炼具体做法,是店长把能力往下复制的前提。
试想一下,
你个人销售能力很强,自己谈单没什么问题,每个步骤、每个问题,你都知道应该从哪方面去说。可是,给员工培训的时候,却说不出个“所以然”?
是因为, 你凭本能在做销售。
但是,“本能”只适用于你自己一个人,给员工培训需要有具体的思维和方法。
这些思维方法从哪里来?
可以从成交案例里面提取,这些案例可以是店长的,也可以是其他同事的。
B、背后原理
也许,你平时也有总结反思的习惯,会提炼自己有效的做法,再教员工怎么做。但是,结果照样不是很好。
你发现,自己的成交方式,员工复制不了。
是因为,他们只是简单照搬你教的方法,不懂方法背后的思维是什么。
比如,
店长谈单的时候,比较容易取得顾客的信任。于是教员工,刚开始接待不要急于销售产品,先跟顾客建立关系,可以聊聊家常或者其它话题。当顾客愿意跟你聊,后面再看产品就会自然一些。
员工听完之后,明白了。下次也是试着先跟顾客去聊家常,但还是达不到你说的那种效果。
是因为,员工并不知道,什么样的顾客适合聊什么样的话题。顾客不愿意聊得时候,下一步又该做什么?
这些问题对于店长来说,知道怎么灵活转变。可是教的时候,并没有把自己这些做法背后的原理,给员工说明白。导致员工只知道表面做法,却不知道怎样“灵活转变”的思维。
小结:
思考一个问题:
具体做法提炼了,背后原理也说明白了,下一步该做什么?
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