关于国资委对国企数字化转型“五转五化”的要求

8月23日，中国海洋石油集团有限公司召开了数字化转型专题会议暨数据治理领导小组会议，在会议上，中海油党组书记、董事长汪东进汪总要求，要认真贯彻落实国务院国资委“五转五化”要求，全面提升公司数字化、智能化发展水平，在建设现代化能源产业体系上切实发挥好科技创新、产业控制、安全支撑作用。要强化统筹协调，压实领导责任，健全管理体系，汇聚奋进合力；强化示范推广，持续开展数字化转型示范项目和创新应用场景建设，推动业务转型升级；强化数据治理，突出目标引领，提升数据质量，发挥数据价值；强化底线思维，抓好网络安全和数据安全，筑牢安全防线。

中海油的集团领导对数字化转型工作非常重视，亲自领导和推进，这也是中海油集团这些年来在数字化相关工作中取得巨大成绩的关键要素之一。在本次会议上汪总提到了“五转五化”：

“五转”是：转意识、转组织、转模式、转方法、转文化

“五化”是：研发数字化、生产智能化、经营一体化、服务敏捷化、产业生态化

在国务院国资委公开发布的信息中，首先概括“五转五化”内容的是在国资委新闻中心对一次会议的报道延伸阅读中提及的，即今年的6月27日，国资委在浙江桐庐召开的深入推进国有企业数字化转型专题会，会议上通报了2022年国有企业数字化转型工作情况，中国船舶、中国电科、中国联通、中国一汽、中国电建等中央企业及浙江省国资委作经验交流。新闻中心以延伸阅读的内容，对国企数字化转型工作进展做了概要性介绍。

在延伸阅读中，在“五转五化”之外，还有“五新”，即：加力“五新”突破，数字产业化加快发展。国企集中优势力量攻关新技术、推出新产品、布局新基建、打造“专精特新”企业、培育新兴产业，助力实现高水平科技自立自强。以及“五维”，即：加大“五维”赋能，服务现代化高效推进。国有企业积极牵头或参与证照电子化、办事“最多跑一次”、智慧文化宫、“数字技术+医疗健康”服务体系、“雪亮工程”“村村通”工程、可再生能源数据库等建设，赋能数字政务、数字文化、数字社会、数字乡村、数字生态文明建设。国企在数字中国建设中的骨干支撑作用日益凸显。

回到“五转五化”，首先是“转意识、转组织、转模式、转方法、转文化”，这五转最早是来自于华为的“五转”数字化转型方法论，这也是领域内被较为认同的方法论之一，华为也是国资委对标世界一流的企业之一，在这五个方面华为有着自己的探索、实践、成效和总结。以下引用华为云副总裁、华为云首席数字化转型官苏立清苏总在中国信息化百人会2020年度峰会上，主题为“释放数据生产力，助力政企智能升级”演讲中的内容介绍：

第一是“转意识”。有些企业存在一种观念，认为数字化转型就是信息技术部门的事情，但技术一定要帮助业务来实现价值，无论是效率提升，还是产品以及商业模式创新，归根结底都是要产生业务价值，因此业务部门也要动起来，只有技术和业务进行深度的融合与协同，才能推动数字化转型落地。“这个转意识，我们叫双轮驱动，业务和技术共同驱动。我本人是信息技术部门出身，但是我非常愿意跟业务一起合作，共同去探索数字化转型。”苏立清说。 

第二是“转组织”。过去企业实施数字化项目时，往往是业务部门提出需求给IT部门，后者开发IT系统来满足业务的诉求。然而，随着企业业务变化越来越快，这种模式日益迟钝落伍，那就意味业务和IT要形成一个联合团队，换言之，“业务技术双轮驱动”并非是意识上双轮驱动，还要落实在组织架构和工作流程上。在华为，数字化转型项目经理往往由业务部门承担，IT负责技术方面的支撑，如此形成一个“你中有我、我中有你”密切协同团队，IT既对业务有深刻的理解，业务对IT也有相当的理解。 

第三是“转文化”。数字化转型实际上会导致企业IT架构和业务架构都会发生深刻变化。例如，微服务是IT人员开发软件的一种架构和组织方法，微服务化也已经成为一个关键趋势，因为它能够更好地解构业务，而想要转向微服务化时，平台文化就变得非常重要。“过去一个需求产生了一类软件包来帮助业务实现模式，在未来（该模式）可能不够了，要有新的平台型的架构来实现业务快速响应，这就意味着大家要构建平台和使用平台，这就是平台文化，也就是说“人人为我，我为人人”，一起构建平台，做一个生态和土地来不断地成长，形成一个不断迭代的新型架构，来满足企业数字化转型的需要。”苏立清解释说。

第四是“转方法”。数字化转型离不开对业务的解读，而解读业务，苏立清指出用数字化技术解读业务的三个核心维度：第一维度是业务对象数字化，要尽可能地把各个场景的业务对象解构出来，实现数字化，因为只有这样IT才能发挥作用；第二个维度是业务流程线上化。过去软件包其实也是帮助固化业务流程，但是其功能和对业务的响应往往不够，新的架构下，须把业务流程尽可能从线下转到线上，IT就可以发挥作用；第三个维度是业务规则结构化。虽然有一部分规则已经通过IT系统沉淀下来，但实际上仍有大量的规则还沉淀在业务人员的脑子里，如何将这些规则进行结构化，再进行数字化，然后来进行IT处理，这是非常重要的。“业务对象数字化、业务流程线上化、业务规则结构化，就可以实现业务的自动化，真正实现业务的高速运转，这一点其实需要业务和IT一起深度合作才能完成。”苏立清总结说。 

第五是“转模式”。包括华为在内的很多企业过去建设了大量的IT 系统，但这些系统往往架构老旧，而面向未来的IT系统，苏立清认为那一定是以云为基础，以数据为驱动，微服务化的一个新型架构。如果企业一味保护过去的投资，那未来可能会落后，但如果说要将存量系统全部推倒，显然也不现实。因此，华为提出，采用Bi-Model双模IT是企业进行数字化转型可行的选择。也就是说，既对过去的存量系统进行使用，通过数据把它联接起来，在新建系统中，采用以云为基础，以数据驱动的微服务化的新型架构。如此一来，既拥抱未来也能适应过去，属于一种“立而不破”的IT架构。 

然后是“五化”，“研发数字化、生产智能化、经营一体化、服务敏捷化、产业生态化”来自于国务院国资委干部教育培训中心课题（项目编号：22GZW0303）阶段性成果，题为《中央企业数字化转型进展和实践经验》，在这篇文章中，对98家央企截至2022年底的相关信息做了统计、研究、分析，首先介绍了中央企业数字化转型工作的五个基本做法，包括：一是集团统一构建云平台、二是构建综合管控平台、三是集团搭建数字化技术中台、四是打造供应链集成平台、五是成立专业的数科公司。然后就是中央企业推进数字化转型工作的五个主要特点，即“五化”，具体包括：

一是研发设计数字化。目前中央企业建成数字化协同研发平台306个。例如，国药集团构建生物安全防护三级实验室，进行高通量数据筛查。兵装集团构建虚拟仿真平台，首发智能语音音频互动，整体研发周期缩短1/3。

二是生产运营智能化。中央工业企业关键工序数控化率已经达到68.9%，高于全国其他工业企业13个百分点。例如，中国商飞组建5G工业创新中心，建成国内第一个5G全连接工厂，开发了工业创新的应用场景。中国海油对原油关键设备实时监测，由多点分散转为集中的方式，效率提升了30%。

三是经营管理一体化。中央企业近2/3实现了经营管理数字化的全面覆盖，部分中央企业实现了集团的一体化。例如，国家电网成立企业中台领导小组和工作组，基于数据中台整合贯通共享业务数据，实现财务多维经营管理数字化，提高企业协同效益。华润集团集成应用400多个，实现集团40万员工同时在线办公、业务集成和信息交流。

四是用户服务敏捷化。据相关统计，有75家中央企业已经开展了电商应用，2021年交易规模达到10万亿元，约占全国电商交易额的1/4。中国航信旗下航旅纵横服务平台，整合了全球1600多家机场240多家航司资源，为用户提供航班航程出行服务。中国中化构建现代农业技术服务平台，实现在线服务的耕地面积超过2亿亩。

五是产业协同生态化。中央企业供应链集成平台已超过120个。中国石油旗下易拍客石油贸易电商平台，一体化连接1600多家大型企业，年交易额达到2万亿元。中国远洋联合航运和港口公司，创立了航运类的区块链联盟，在全球100多个国家海关、港口都得到了应用，相关国家货物从原来的2天缩短到4个小时以内。

之后，文章还对推进中央企业数字化转型工作提出了思考和建议。

综上，本篇内容引用相关资料，对中海油集团汪总讲话中提到的“五转五化”的内容和出处做了简要的介绍，更详细的内容可以阅读如

1. 
   

说明：本文内容主要引用自上述文章，汇总成文用于学习和行业研究，不代表各方立场。