不同的行业，不同的产品形态，不同的商业模式，其成本构成是完全不同的，对成本的态度也会不一样。产品的出发点是为了解决用户的痛点需求，其目的是为了给用户创造利益（价值），所以但凡涉及到这个产品的相关方，开口闭口都能是场景、体验这高级词汇，但在另外一端容易被忽视，那就是成本问题。如果你只是盯着“用户需求”，搞不好你会因为成本问题而对产品带来致命影响。
产品的成本对产品的价值表现有深刻的影响：
以二战中的德国虎式坦克为例。虎式坦克是坦克里的精品，装甲很酷，火力很强，但是造价太贵了，数量有限。反过来，T34坦克因为比较便宜，可大批量生产，单挑是没戏的，但是群狼蜂拥上去，虎式终于不敌。尽管在付出了巨大的牺牲和损失，但苏军正是依靠数量碾压的优势淹没了高质量的德军装甲部队。
虎式坦克 vs 苏式T34坦克虎式坦克的悲剧在于，赢了一场战斗，却输了一场战争。所以，单兵能力再强，也抵不过饱和式攻击。共享单车可以铺到满大街，共享汽车可就没人敢这么做了，为啥？成本吃不消嘛。实际上，如果你hold不住你的成本，搞不好市场还没起来，你就要准备关门大吉了。
不赚钱的生意，就只好关门了，比如之前的o2o，肯定是没把这笔账算明白。
开发一个App需要成本，打造一个智能硬件更需要成本，哪怕你开发一个小程序都需要投入成本。但你有没有计算过，当一个点子到变成一个产品推向市场，从你的办公室到用户手中整个过程到底会有多少成本？
挖掘用户需求的时候，有定性和定量的分析，在这个过程里面，时间成本是一回事，但同样会产生直接的成本支出。前段时间，我做了一个很小的调研，300份样本，直接成本就是500块钱。
我见过一些产品经理，约了一大帮子人直接座谈，“对话产品经理”，可你有没有想过，这些人是你的直接用户吗？如果不是，他们的意见对你的产品有建设性意见吗？要知道，但凡一个产品，只要是人，都可以给你提出三五八点意见。——如果产品需求可以直接随便抓一群人问出来，那就不需要产品经理了，谁都可以把一款产品做成功。
需求分析是一定需要的，但一定要先搞清楚对象，并圈定范围，比如面向婴幼儿的产品，它的需求调研对象更侧重于父母爷爷奶奶；面向企业级的产品，它的对象更应该关注决策者的需求。作为一个企业的负责人，他关注效率是没错的，他更关注效率背后的效益。你觉得300份样本还是500份样本更有说服力？这可是实打实需要花钱的地方，你怎么衡量？
如果你分析的对象错了，你的结论就错了，产品就会越走越偏。有的人总是说，为什么不能一次性把产品做对，其实很可能一开始的出发点就错了。这种隐形性的成本，其实对产品的影响非常致命，但你可能没意识到。
这里，你真的需求学会看数据，用户会用脚给你投票的。有的时候，你甚至都不要去调研了，数据会显示给你看。
给设计师设计界面和功能点的时候，不要做的太花哨，没有用。一个没有得到验证的产品，不要天天自己闷在家里左改一个版右改一个版，这是一种无畏的成本消耗，甚至直接消耗设计的内驱力，反正你说了算，反正怎么做都没人用。
在设计的过程里，务必保持界面设计一致性和简洁度。减少不必要的功能点，突出核心页面，专注于主功能体现上。记住最小可用的原则，如果实在不能理解，那就先看用户的反应，会不会用你的产品，是怎么用你的产品。
我们往往太容易去追求功能的“完整性”，而忽略了功能的可达性。你需要充分考虑在这个场景下，功能需求的可达性——时间太短，操作不便等等因素会让很多普遍的需求，完全没有意义。比如听音乐的app，就一定要能搜索音乐吗？按照这样的逻辑，能搜索音乐，那就有搜索历史，能搜索在线的，就能搜索本地，这样下去你的产品就完了。你有没有想过，不搜行不行？
你一定能发现开发过程的成本，不过，你可能只看到了开发过程的人力成本。“不要让工程师停下来”，我一直不明白，为什么会有些这种声音出现。
在版本开发的过程中，其实真正最不用考虑的是人力成本，你应该想办法找高效率的方式，这样你的时间成本会降低，更关键的是质量成本也会下降。人的精力是有限度的，在一定的条件下，你更需要考虑的是把事情做对，而不是做很多事情，改变那种一直在敲键盘就是努力工作的看法吧。不要总想着并行去做很多事情，不要一屋子人在造火箭的时候，还想着造飞船。
吊诡的是，你一定见过很多公司，见单就想收，什么客户都敢接，所有人都很忙，却没有一款真正成熟的产品，或者总是各种问题，反而白白损失了先发的优势。
测试的目的是什么？是为了保证用户体验。可是你有没有见过没有测试用例评审的情况，你有没有见过工程师只有在开发完之后才拿到需求的情况？
测试环节要早介入，而不是等东西出来之后一顿盲点，你以为量上去了，质就上去了。这个逻辑不说完全错，但至少并不够。一个没有被理解的逻辑，一个没有产品端评审的测试，严格来说，没有多少意义。测试要趁早，原型阶段就可以启动，bug 发现得越早，损失越低，就能越好的控制成本。一定要尽快的完成核心功能点测试，快速让产品上线。
减少时间消耗，争分夺秒降低项目管理成本。
还有一种很恐怖的现象是，对缺陷的收敛曲线视而不见，要知道，当你发现了一个bug，意味着还有多个你没有发现的bug正等着你。在这种情况下，你的决策是什么呢？你很可能是顶住压力冻结需求，稳定压过一切。
运营管理成本更低，就能够更好的让产品产生商业价值，我们就能获取更多的利润。
不管是线下推广，还是投放广告都是硬性成本了，你需要一种更经济的方式，让你的产品覆盖更大的市场空间，打造产品的市场影响力——市场这么大，你需要的很可能是饱和式覆盖。这个时候，你可能还需要一些战略性的投入，比如一些样本工程。甚至有些时候，你需要把售价做一些折扣，计算为你的市场费用。因为你要的是，不仅是账面上一个产品卖了多少钱，而是未来这个产品究竟能获取怎样的发展空间。
用现在时去换未来时，你有没有衡量过？
有人测算过，如果一个创业团队从零开始打造一个App，前后所花费的直接成本大概能达到一百万之巨。如果是硬件类产品的话，成本就会更加不一样了，包括开模，仓储、耗材等等都是成本的消耗，甚至一不下心，还弄出一堆货积压在仓库。
同样的道理，渠道也会产生成本。你还得多想想怎么让你的渠道商赚钱。
任何创造价值和提供价值，维护客户关系以及产生收入的过程都会引发成本。
如果你正在主导一个产品，你要牢记一点，与其设定合理的目标，不如设定理想的目标。比如，你的产品目标价是100块，你可能设定一个你的理想成本是20块钱，否则就很容易会失控，因为没有限度。
我们都知道，成本可以分为固定的成本，也有可变的成本，比如原材料的波动。
实际上，你应该把那些涉及产品核心竞争力所需要付出的成本，列为核心成本单独核算（固定成本 可变成本），从产品的设计到研发以及销售服务的全程监控和管理，死磕这一点，以最大的努力追求最理想的状态，尽管你会遇到很多的挫折。
比如你做的是智能硬件，每一个配件的一分钱都会随着产品的销量而带来深远的影响。这种产品，可以说完全是成本驱动型的产品，你需要盯紧每个地方环节，创造和维持最经济的成本结构，甚至可能会采取一些外包的途径来降低成本。
当然，不同的行业，不同的产品形态，不同的商业模式，其成本构成是完全不同的，对成本的态度也会不一样。成本驱动的产品，它的价值体现再高性价比，或者说物美价廉。寻找地区性最低固定成本及其可变运营成本，是成本结构的重中之重，最终成产品的核心竞争力。
比如你做一款App，你有没有衡量过用户的下载成本，社交关系的迁移成本。再比如你做一个智能硬件，有没有考虑过用户安装、维护成本，甚至会不会和现有的产品冲突，比如家居类的设备，是不是和装修风格冲突。
对用户而言，是否被用户所接受（并且买单），可以套用一个简单的公式：
产品价值 = （新体验 – 旧体验）- 换用成本
可能你的产品确实设计得更别致，但是如果这个公式算起来很费劲，你的用户极可能不会买单。
所以，你需要站在用户的角度，看一个用户从接触到你的产品，了解你的产品，到获得这个产品，以及如何使用这个产品，整个链路上的成本，到底有多少，有没有超过用户所要付出的代价。
五、互联网本质是效率和降低成本
现在很多电商卖家都在抱怨：淘宝已经从一个月赚数万的摇钱树，变成了即便每天工作十几个小时也只能赚三四千的苦工地，很多淘宝卖家已经失去了最初的热情。确实，电商平台是个价格绞肉机，买家享受了价格低价，但卖家的老板却苦不堪言，因为越发激烈的价格竞争严重挤压了利润空间。、
去年某月某日因政策变化所以爆发的淘宝冲突事件，虽然最终以和解收场，但仍然留下了“后遗症”。商家看到的是收费门槛被提高，品牌制造商看到的则是威胁：生杀大权掌握在别人的手中。于是明白，越来越重要的电商销售渠道，岂能长年依附在他人身上? 而如果是自己建设网络商城，就是企业直营店，这样就拥有了绝对的控制权。现在就是从托管到直营的转变阶段。
但是B2C是一个系统工程，涉及太多的数据、引流、资金、模式、管理等问题，从依附第三方平台发展电子商务，到自建网络商城，这条发展路线被业界认为是采取“两条腿走路”的方式。
各种概念包装下，到底什么是真正的企业级互联网降低成本模式？
其实很多电商都是对线下模式的延续：淘宝是个跳蚤市场；天猫是个大商场；京东是自营为辅、联营为主的商城；唯品会就是奥特莱斯；当当就是个书店；O2O就是个店送；B2B就是批发商生意。
相比之下，其实观察传统领域巨头的模式，比如ZARA、7—11等等。 这些企业做的非常好，既深耕于线下，又具备互联网降低成本的思维。例如7—11基本不生产商品，线下店也以加盟为主，但用户黏性却非常强；在比如服装领域的ZARA，起源于线下的它却将客户体验做到了极致。
其实，互联网营销模式并不是电商企业的专利，传统商业也可以做的很好。因此，0互联网思维并不意味着对传统商业的颠覆和替代，它的本质是一场技术革命，从体验和效率这两个方面让全社会的商业模式发生本质变化。
会员即其它数据的掌握
选择第三方平台，所有的会员数据，以及会员产生的消费行为等数据，都属于第三方平台，你没有拥有权，甚至查看权。但如果选择好实用全分销系统做会员营销却是大相径庭的，所有的关于会员的第一手数据都是在自己手中，企业不用担心这些数据会流失，相反企业还可以通过这些数据可以分析出更有价值的东西。
规避恶意竞争
电商平台有千千万万家店铺，而且现在商品同质化严重，消费者又大都有货比三家的心态，随着技术的发展，比价工具也比较常用，这种情况下，企业要在众多同类商铺中脱颖而出，价格战大概是必经之路。
树立品牌形象
线上交易中，考虑到消费者不能见到实体商品的因素，促进消费者下单支付往往需要更多的心理暗示，毫无疑问一些大品牌厂家在线上销售有优势，这就是品牌形象的作用。自有商城能够给消费者更专业的第一印象。一个独立的商城网站能够塑造企业的品牌形象，更适合用于企业的品牌推广。
自建商城系统是长久之计
传统企业要转型最大的难点就是企业建站的技术。其实现在企业开发电商网站有很多成功方案。全渠道网上商城系统，集PC，移动，微信商城系统三站合一，能够帮助传统企业快速增加客流量，促进会员活跃度，建立粉丝营销圈，降低运营成本。全民营销的分销收益模式，轻松引爆关系链，让人人都成为推销员，最快速度帮助企业拓展销售渠道！
SaaS与传统企业的商业模式非常契合，同时SaaS自身兼具了很多的优点。但有一点要提醒大家：现今SaaS电商领域存在一个明显的误区——“做单品”。很多SaaS软件商们非常天真，认为销售型企业只要一套订货工具就是电商化改造、零售型企业只要建立一个B2C零售商城就是互联化转型，这未免显得可笑。
任何一种商业业态都是几种复杂商业模式的多重组合。因此，我认为更正确的做法是应该将不同业态客户的需求统一到一个平台上面去满足，而不是建立无数个信息孤岛。
最后：互联网化有三大成本中心——流量、IT、供应链。在流量和供应链上资源夯实的传统企业自然掌握了一手好牌，如果在IT技术上，传统企业能够建立一个适合自身的工具，去提高内部经营管理效率，去提高与外部链接效率，让上下游之间呈现出最佳组合方式，推动降低成本和互联网化的最好方式。
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