“未来中国真正的潜力在于治理与定位，其中定位又是治理的基础，没有定位知识，无法实施有效的治理”
杰克·特劳特以其40余年全球战略定位实战经历，从全球化竞争的视角，建议中国企业从“制造经济”实现“品牌经济”的转型。
在他看来，企业的连续生长需要创新，而创新远不止于技术层面，而是延伸至经济层面乃至社会层面。中国企业曾经与泰勒的科学治理、德鲁克的组织治理这两项巨大的社会创新释放的浪潮擦肩而过，但对定位理论的掌握，决定了其能否获得未来“新列车”的通行证。
杰克·特劳特于1969年最早提出 “定位”理论。差异于传统的营销理论对“如何更好的满足主顾需求”的关注，特劳特定位理论强调在竞争中赢得主顾在认知中的认同，进而成为主顾首选，成就强势品牌。
中小企业如何在竞争中扩张
《21世纪》：
中国许多企业是地域型市场，从很低端的市场向高端市场生长，他们的产物质量、包装都很是好。但在向高端市场生长时，面临着许多同品类大品牌的竞争。您有什么建议?
杰克·特劳特：
最好的措施，就是你在创新之初就有意识地选定一个高势能的区域市场。但你不要误认为高势能的市场就一定是纽约、巴黎或上海这类市场，而是与你的定位相配称的市场，专业上叫具有区域心智资源的市场。好比，你要做化妆品就不宜从墨西哥、土耳其开始，最好选择巴黎。中国的加多宝凉茶就是从凉茶的家乡广东开始的，这个选择就很是好。
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技术升级不代表工业升级
《21世纪》：
现在中国企业普遍面临着劳动力、原质料成本迅速增长，但消费不足，利润稀薄的境况;另一方面，因创新不足，面对的消费者正从消费能力强的部门，沦落到非焦点的消费者。所以中国企业都在强调工业升级，您对他们有什么建议?
杰克·特劳特：
工业升级是很重要，但是说起来容易做起来难，尤其是在竞争猛烈的品类里。要害是你要找到一个很好的定位，使你成为某个领域的第一。这样，你的品牌就能成为主顾的首选了。在此基础上，你再慢慢扩张你的定位，使品牌成为主顾首选是第一步，也是要害的一步。哪怕缩小了市场，甚至市场缩小到了接近零。
加多宝做凉茶前，凉茶市场小得也可以忽略不计。要特别注意的是，不要以为工业升级就是要做高科技，就是要从事先进制造业。凉茶没有半点高科技可言，相反，它是一个古老的饮品，但当你学会了运营定位来打造品牌，使品牌成为主顾首选时，本质上就是工业升级了。这才是中国企业的主流升级偏向——即从制造产物升级为制造品牌，由制造经济升级为品牌经济。而准确定位能使产物成为品牌。
《21世纪》：
中国制造业的企业家经常有一个困惑：产物的定位与企业的定位是否为同一件事情。在不能保证产物技术水平领先的情况下，如果不转向多元化，可能就被国际品牌的高端产物颠覆。所以他们选择在差异的产物品类中走多元化。您建议这些企业家如何选择?
杰克·特劳特：
通常来说，向差异领域扩张是很难的，因为你没有基本，很难建设起一个定位。从一个看法换到另一个看法难以乐成，你不能让你的品牌一会代表这个，一会代表那个。我建议企业家们在森林里找一块儿自己能够守得住的阵地，不停经营，不停做大。
一家企业跳来跳去是很危险的，我只会建议他们可以先开创一个品类，成为第一。如果有余力，照旧建议把这些资源继续投入在该领域里，去创新完善，不停牢固自己的定位，而不太建议进入其他领域。因为许多时候，当你分兵进入其他领域一段时间后，会突然发现自己的强势领域却难以保住。全球化竞争之下，能够做好一个生意已经很难得了。
至于品牌定位与企业定位是否为同一件事，准确地说只有品牌定位，因为定位是建设在主顾心智中的，你很难将产物或企业塞入主顾心智中，这也是定位的终极目的：使品牌成为主顾的首选。
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初创企业要会打游击战
《21世纪》：
中国现在每年有100万家新建设的中小企业，这些创业企业可能只是在一个社区、一个街道才会被认知，凭据定位的理论，他们是否应在社区、街道连续经营?
杰克·特劳特：
小企业会越来越难生长，他们大部门要么逐渐消失，要么被大品牌收购，因为大企业有资源优势，你可以称之为“森林规则”。这也就是我很早就说过的，一段时间后，一个品类最后只会剩下两个品牌，就是“二元规则”。
小企业唯一生存的措施是学会在细分市场打游击战。我在《商战》这本书中为打游击战的小企业提出了三条原则，其中一条就是要找到一个小得足够守得住的市场起步。虽然，如果你的体现足够好，或许有时机将游击战升级为侧翼战。如果再生长顺利，甚至可以再从侧翼战转为进攻战，这要求一开始定位时就要注意是否具有未来前景。虽然，大多数企业难免要安于做游击队，否则很难生存。换而言之，未来哪怕你只想在一个社区、一条街道开一家小店，你也要有很好的定位。否则，大品牌只需要付更多的租金，就可以轻易把你挤掉。乐成的定位就是要做到唯一无二，无可替代。
《21世纪》：
相比美国品牌建设的历程，中国企业扩张速度更快，对建设品牌的时间要求也更紧迫，但同时，在中国建设品牌的难度也越来越大。美国大致在生长到什么样的市场阶段后，新品牌迭出的情况就消失了?后面的新品牌又是如何在特定的市场突破的?
杰克·特劳特：
在美国，已有许多成熟的品类，或叫基本产物，其中许多领先品牌已经存在上百年了。20年代的领导品牌和现在的领导品牌基本都是同一品牌。所以，你能注意到美国的新秀品牌许多是泛起在高科技领域，好比亚马逊、谷歌，这类以前从不存在的品类，而不是在这些基本产物上。
虽然，一些老的品类也还在连续生长，这是由于有新的子品类泛起。例如汽车，上世纪20年代的汽车都是基本款，但现在有了SUV、跑车等。但是同样地，你必须确保你的品牌在这个品类里是第一。
不外在高科技领域，你可能有更大的发挥空间，例如在智能手机领域。但是一旦有品牌建设了定位，你的处境便会很艰难，例如一旦泛起了谷歌、泛起了亚马逊，第二个就会遇到麻烦。
但在成熟的品类里就很难有定位时机了，除非你确实能发现出新的工具，或者想出对主顾确有价值的新看法。在成熟的品类里，第二品牌通常是第一品牌份额的50%，第三名是第二名的50%，所以一旦有了第一和第二品牌，后面的品牌生长空间就很有限，盈利将变得十分困难。而你所能做的，要么重新定位，要么陷入价钱战的泥潭。
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