1
董事长审批采购单，对吗？
上海有一家几百亿规模的企业，在全国多地都有工厂。由于多年的高速发展，系统、流程建设跟不上业务的需求导致采购的贪腐问题不断。董事长于是先把采购人员一年一换，然后把所有的采购权都集中到总部，还亲自审合同、签采购订单。集中采购后，鸡毛蒜皮的事都得总部处理，总部人手严重不足。刚集中不久，有些事工厂不知道该找谁，一个电话就打到采购副总这里，可以说是一地鸡毛。
采购一年一换，注定供应商层面没法形成长远战略，供应商的选择、管理和绩效不到位，影响到整个供应链管理，而且防腐作用有限。集中采购弊大于利，对业务的需求无法及时有效响应，影响各地分公司、工厂的灵活性。管理粗放的企业集中采购制造的往往比解决的问题更多。董事长事必躬亲，审合同，签订单，势必成为最大的瓶颈，让响应速度更慢。董事长为什么要采取这些极端措施呢？
原因很简单：病急乱投医。董事长不知道问题的根源在哪里，所采取的措施自然就不到位了。这是个典型的“知不易，乱作为”问题。
2
2
问题根源何在？
表面上看，问题是员工采购贪腐，其实是因为企业的采购能力不足，没法有效约束员工行为，控制贪腐的风险。
为什么越是落后的国家和地区，越是管理粗放的企业，腐败问题越严重？大家的组织措施都差不多，越是落后，系统和流程的力量越是薄弱，相同的组织措施所达到的效果就越有限。这也是为什么同样的组织措施，在一些全球企业起作用，但在一些本土企业就不起作用。人们习惯于归咎于文化、大环境，而不是从系统、流程的能力不足上找根源。
系统、流程的能力不足，就只能用组织措施来弥补。组织措施因为实施起来成本低，所以就被广泛采用，甚至滥用。于是采购一年一换，采购只能由本地人做（“跑了和尚跑不了庙”），采购权集中等措施，就一项一项地出台了。但能力的短板不是组织，而是系统、流程。系统、流程的能力不改变，组织措施的边际回报有限，注定会继续产生问题，只不过是发生在不同的人身上，由分部转移到总部，由操作层转移到管理层罢了。
3
2
作为老板，你怎么办？
分权和制衡
根治采购腐败，得从权力分散和制衡来入手。要改变行为，就得改变能力。能力要从组织、流程和系统三位一体的角度来改进。
健全系统，提高系统的能力就是解决方案的一大部分。在系统的基础上，强化流程，比如采购员都按照流程，对每一个订单的每一个料号、每一行都严格采集数据，维护数据的准确性，就跟一些跨国企业做的一样，提高数据的质量，增加决策中的客观因素，并且能够通过结果来约束员工的行为。
比如在北美建制完善的公司，往往把寻源、采购和付款分散到三个不同的部门：寻源部门负责找合适的供应商，制定合格供应商清单（AVL），但不决定把具体的生意给某个供应商；在具体的采购业务上，采购部门向多家合格供应商询价，货比三家，择优录用，却无权调整合格供应商清单（AVL），增加或减少供应商；而付款则归财务部门，确保请购单、验收单和供应商发票数量三单相符才付款，却既无权选择供应商，也无权授予任何供应商生意。有些公司需求是由客户或用户部门确定，采购无权决定采购额，采购只能执行，满足既定的需求。进一步制衡了采购部门的权限，降低了腐败的风险。
寻源的核心是供应商评估，即对供应商的技术、生产、质量和物料管理体系等进行系统评估。现场评估一般是三人小组：质量工程师负责评估供应商的质量管理体系，生产工程师负责评估供应商的生产控制体系，寻源经理负责评估供应商的物料管理体系。每一块都有详细的评估清单和明确的打分标准，先让供应商自己打分，然后是评估小组现场逐项打分，最后汇总每一块的得分。对于不达标的栏目，则会有进一步的差距分析，判断是继续改进该供应商，还是寻找新的供应商。
这种系统的评估费时费力，好处是以客观分析代替了主管判断，减小了人为操作的可能。在管理完善的公司，劣质供应商即使通过不正当手段入局，在有效的供应商绩效管理下也不能藏身。例如供应商的百万次品率应低于300，某劣质供应商的实际表现是5000，在回顾供应商上一周的绩效时，这些问题就会暴露出来。如果供应商按时交货率、质量合格率不达标，采购员都得站在老板面前解释原因，并提交改进计划，第二周不达标就接着解释。如果两个月问题还没解决，这个采购员就会被开除。
但是，在很多本土企业，系统往往不健全，没法有效客观、及时地统计绩效。案例中的董事长主要靠组织措施应对，其实供应链能力的短板是系统和流程：系统没法有效地统计结果，企业就没法通过结果来管控员工，于是就只能通过组织措施和流程监控来弥补，比如频繁轮岗、多权分立、人盯人等。
很多本土企业没法在质量、交期、服务方面提供客观、透明的绩效指标，形不成闭环的供应商管理。去年你们在最大的供应商身上花了多少钱？供应商的按时交货率如何统计？如果连这两个问题都答不上来，绩效管理总体上缺乏客观性、透明度，采购就只能在价格上死磕。大家都拼价格，给不良供应商以可乘之机：指标难以客观统计时，价格总可以做得更低。采购腐败，其实往往不是在价格上做手脚，而是在质量上降低标准。
所以，采购腐败不光是个制度性问题，而且是个管理问题。组织上的分权只是必要条件，不改变粗放的管理，尤其是寻源与供应商绩效管理，中国本土企业就不可能根治采购腐败问题。
版权声明：本文版权归世界经理人所有，转载请注明作者与来源。
联系客服
