京东前首席战略官廖建文：所有的极限，都是认知的极限
我1996年博士毕业后其实一直想回到中国大陆。因为当时正处于改革开放的好时候，作为一个商学院教授我非常想去研究生机勃勃的中国民营经济，去和更多的企业家深入接触。比较巧的是，像阎爱民教授、曾鸣教授等都是当时第一批在海外留学的商学教授，也都是我的好友。他们参与了长江早期的创立，也觉得我应该回来和他们共同干点事情，这刚好和我自己想做的事情非常契合，所以就顺理成章地成为了长江的访问教授。问：当时您对中国商学院的发展是如何判断的？比如，发展背景和发展空间？廖建文：我认为商学发展这个话题要放到大的经济背景下来考虑。虽然中国的经济体量在当时和美国还有一定的差距，但确实也是非常大的经济强国了。那从这个角度看，整个中国商学的发展其实和中国整体的经济是非常不匹配的。美国有多少好的商学院？中国有几个好的商学院？换句话说，哪怕过去我们已经发展了20年，其实目前中国商学院的发展空间依然非常大。这也是为什么，我个人觉得海外求学的学者需要回到国内，来帮助创造新的商学管理教育。问：当时其实中国也建立了一些商学院，您也访问过其中很多所，为什么最终选择了长江呢？仅仅是因为老友的邀请吗？廖建文：从商学院的定位角度讲，每个商学院的特点都不一样，都有自己的独门绝技。比如在北美，斯坦福商学院特别擅长创业和企业家精神的塑造，哈佛的综合管理教育非常突出，金融是芝加哥大学的优势所在，市场指向的是西北大学。那回到中国，其实每个商学院的差异也都非常大，有它自己独特的教育方向和初心。第一点是全球视野，不仅仅是教授资源，更重要的是全球的内容整合和全球化的一个学习平台，这是我认为长江商学院比较旗帜性的一点；第二点是深耕于中国，无论是从学员构成，对企业家精神和企业的理解，还是教授的学术研究，其实都是基于中国富有生命力的民营经济来衍生的；第三点是长江所引领和推崇的新商业文明，用商业运作的模式来解决社会与环境的问题，这个概念与想法一直根植于长江的课程和运营之中。关于这三点，其实项兵院长在创办长江之初就颇有体现，到目前为止我觉得一直没有改变，只是在不同阶段它所强调的侧重点不太一样。比如，长江近期提出的构建全球新生代独角兽生态体系的战略，其实就和这个差异化战略是一脉相承的——更深入到了新商业文明的层面，试图解决人类所面对的共同问题，这是长江的独到之处。问：那您觉得长江这些差异化的优势，能为我们的学员带来怎样的独特价值？廖建文：首先我觉得最独特的是长江形成了一个价值共创（value co-creation）的平台。大多数商学院包括北美的在内，它其实都是一个单向的传播，从教育者到接收者，但是学习应该是多维度的。在我过去长江教育经历里，我明显感觉到长江是一个双向或者多向交流的过程。教授不仅仅单方面传播内容，在和学员的沟通过程中我们也获取了很多内容，更重要的是长江构成了学员之间互相学习、共同创造的平台。这是我个人认为长江有别于其他商学院很重要的一方面。另外，长江不仅仅是共创平台，更是一个终身学习平台。这种学习不被框限在一年或者两年的EMBA等项目的学习过程中，在一期项目结束后还有不断地内容交互、更新，还会有企业走访、校友交流等等。问：现在外部环境变化很快，不确定性强，企业战略之前是看三年五年，但现在每半年可能情况就变了，企业家普遍很迷茫和焦虑。您此前在长江担任的是战略学教授，所以想问问对此您对企业的掌舵人有何建议？您认为现在做战略应该怎么做？ 战略是什么？由于外部环境的变化，组织或者机构需要适应环境，在这一过程中引领企业业务布局和组织变革的就是战略。如果说因为现在外部环境不断变化，且速度越来越快、越来越复杂，企业就不断地去适应外部环境的话，组织就需要不停地进行大变革。但这其实不现实，企业会变得无所适从。我们需要明白，战略引领的不仅仅是业务变化，更重要的是组织结构等方方面面的变化。贝索斯的一句话很受用：在不确定性中，在当前VUCA的时代背景下，我们不仅要问未来三年会发生什么变化，更重要的是去思考未来十年什么不变。这和马斯克强调的第一性原理也有异曲同工之妙。马斯克讲第一性原理，认为不管往后是什么变化，你要回到第一性，因为第一性原理是不变的。基于这种思维，很多认知就会非常有穿透力，能看10年20年。所以为什么他去做特斯拉，因为他认为未来能源是一个巨大的问题，而汽车的第一性就是能源，不是什么外壳、外设、内设等。问：很有意思的维度，所以想追问下教授，作为企业家该怎么去找到这种长期的战略点，也就是怎么去做出“什么是十年不变的”这样的判断？廖建文：其实现在很多企业的核心逻辑是要不断适应外部环境的变化。我并不是说这种逻辑是错误的。但在我看来，应该在变与不变之间找到一个平衡，企业必须把它的核心能力放在未来十年不变的基础上，而不是不断地适应外部环境变化。以京东为例，在2020年1月，京东战略定位做了一个比较大的改变，就是从“以零售为基础的技术与服务” 变成“以供应链为基础的技术与服务”。
随着行业的变化，目前整个零售的场景都在变得碎片化，比如社交电商、内容电商等，如果以零售为核心就意味着京东需要不断参与新的零售业态创新。但事实上，京东的核心能力是供应链。当我们坚持把供应能力做大做强的时候，就可以基于供应链开发一体化开放平台，从而链接前端碎片化的零售创新。换句话说，不管前端零售业如何创新，供应链才是不变的王道。问：从教授到京东首席战略官身份的转变有没有对您自身的想法和视角产生变化？廖建文：作为教授你可以看到无数个案例，从每个案例里抽离出一些框架，然后形成理论模型。它具有理论的高度，需要框架思维能力，强调普遍性和适用性，偏重于“看一片森林”。进入企业之后其实就是深入一个案例，在不同的时间点长期观察，实际上就会产生对一个理论完全不同的理解。从战略的层面看，商学教育我们讲战略的形成过程，讲远见、讲格局、讲行业洞察力。但进入企业你就会发现，这只是万里长征的第一步。你需要拥有前瞻洞见，但更重要的是如果想要对企业切切实实产生影响，你要把战略变成推动企业变革、业务增长、推动创新的可落地、可执行的具体方案。就像在京东作为首席战略执行官，我所做的事情不仅是战略规划，而是通过战略规划来打造具有战略驱动力的组织。其中重要的是眼界、手艺和手法。问：能不能具体阐释一下您所强调的眼界、手艺和手法？廖建文：眼界相当于整体的战略规划，通过对外部环境的洞察来形成企业的顶部认知。手艺是什么？形成战略眼界后需要做解码，做不同阶段的落地来有效地推动组织变革、推动KPI，所以手艺其实就是形成一套战略运营逻辑。那最终手法就代表方法论，是一套标准的语言、标准的工具，然后从顶端层面不断往下推，推到每个部门。基于标准的方法论、战略的运营和顶部认知最终形成一套统一的企业管理体系。问：很好的观点分享。定战略难，推动组织贯彻战略更难。想请教您，对于企业而言，尤其是企业的领导者，要如何做才能让战略执行和落地更为有效？廖建文：战略规划是偏长期的，其实需要落实到每一年，去做每年所谓的“必赢之战”。一方面是去把3-5年的战略规划拆解到每年形成自己的战略目标，每年在这个战略目标下再形成具体的战略必赢之战，这个拆解过程有很重要的“四定”：定方向、定目标、定举措、定责任。也就是说，需要把必赢之战自然地落地，承接到具体的部门，分解到各个部门更细化的战略目标和具体化的路径与责任划分。另一方面是需要不断地回顾与调整。在集团经营分析会上，每个季度都需要来回顾必赢之战的落地情况，并根据实际的效果与产出来不断地微调。它可能和经营目标并不一定非常吻合，但它是必须完成的。通过以上两个过程，就能够把长期的目标在时间和组织上分解开，承接为每个季度、每个部门的完成路径，形成一套非常有效的运营体系，有利于形成组织的战略驱动力。问：注意到您在长江是战略创新与创业教授，比战略学的门类更深入，这是您当时自己选择的吗？廖建文：我博士学习的是技术战略，在当时属于非常热门的领域，就研究而言就显得“拥挤”。而我个人又对新兴领域比较感兴趣，所以就进入了创新和创业学研究领域，在研究角度做了一个转型。问：其实创新创业到现在都是一个热门话题，长江最近也正在构建全球新生代独角兽生态体系，您怎么看未来创业者们有什么必备的素质？廖建文：类似的话题其实我之前在长江分享过，讲的是企业家需要具备的素养。当时我给出的回答是三个关键词：海盗精神、极客精神、道者胸怀。海盗，这是取自乔布斯的“宁为海盗，不为海军。”在今天这种环境里面，尤其在行业不断发生很多大的变革的时候，我特别推崇这种海盗精神，在有限的资源的情况下，保持对未知领域探索的欲望。极客首先代表着一种专注的精神，对行业深度耕耘的精神。当然它还有种创新的意涵，这种创新不是我们讲的微创新，而是一个创新能改变一个行业，一个创新能改变一个社会结构。此外，极客还蕴含着一种匠心精神，一种极致的热情，不是因为财富而是因为对事情的执着那种热爱。道者胸怀强调的是我们需要用更大的情怀、更大的想象空间去改变我们的社会。也就是说CEO需要有更高的视野，解决人类共同面临的问题。他们在思考问题时，不再是一个城市的问题、一个区域的问题，而是一个国家发展的问题，一个世界发展的问题，所有人共同关心的一些发展问题。在我看来，这几点是不变的，依旧是企业家需要具备的精神素质。只是可能在不同时代，他们面临的问题和需要去解决的问题不太一样，因为现在技术在推进所有的商业改变。那回到今天的创业者来说，他们必然是要敢为天下先的，只有冒险、跳出自己的舒适区，敢于去面对最有挑战性的问题才能成为优秀的企业家，带领出一个优秀的企业。而在面对创业过程中层出不穷的挑战时，创业者就需要有专注和持之以恒的精神。最终，一个好的创业者、优秀的企业家最终还是会回到长江所强调的新商业文明的问题，用经济和企业来解决社会环境问题。问：但我们也注意到，当前中国的创业领域其实存在或多或少的问题，比如同质化和内卷。基于这样的现象，您对如今的创业者有没有什么建议？廖建文：这是非常好的话题，我也做过一些思考，当然也许不太正确。这些创业者们都在一夜之间追赶同质化的机会现象背后，更本质的是一种被资本所驱动的、急功近利的创业动机。当前的经济环境，其实有很多机会大家都能看到，但问题在于创业者愿不愿意沉下来，为五年、甚至十年之后去做一件事情。拥有长线思维，延迟满足不追赶短期谋利，这是非常不容易的。真正去改变行业格局的这种创业，往往考虑未来的10年、20年。那对于创业者而言，看问题的时间、空间视角就非常重要了。因为你的格局、你的认知决定了你能看到什么样的机会，选择什么样的机会。我一直讲一句话叫“所有的极限都是认知的局限”，增长的极限、商业模式的极限其实都是你认知的局限。廖建文：最好的改变认知的方式，不是纯粹地讲，而是去现场体验，跳出舒适区体验。因为“外行人”会有区别于业内人士的视角，能够引入新的方式来改变行业旧有的游戏规则。企业家有企业家的圈子，他们之间的交流会聚焦在共同话题，从而形塑出一种共同认知。但是当企业家打破这个圈层去和不同人群接触的时候，来自不同人群的输入在很大程度上就会冲击他自身的固有认知。很多时候我们看问题、思考，都是基于过去的经验做线性的延展。但事实上，行业是非连续性变化的，这意味着你用着旧地图就真的找不到新大陆。所以我们要跳出时间、空间的框限，站在未来和发展的视角审视行业发展。问：可以感受到，您作为教授躬身入局深入到一个企业和一个行业后，其实有了更多样的感悟和思考。您刚刚落脚到的认知和格局其实也就是和商学教育息息相关。那想请问在这样的经历之后您回看商学教育和长江的教育，怎么评价其中的价值和意义？ 就拿长江来说，很多同学完成长江的课程之后都认为收获很大。这并不是说简单的由某个具体项目带来的收获，而是各个方面的学习，从整个长江的学习平台的收获，可能改变了他对行业的认知、对社会的认知、对商业模式的认知等等。正是由于他在认知层面的变化，才会引发他在战略的改变、组织的改变、运营模式的改变。在方法论层面，同学可能学到了一些工具、方法和路径，可能和财务有关、和市场营销有关等，是在别的案例中行之有效的方法。虽然相对于认知的提升而言，这方面的影响力没有那么长远，但对于企业经营来讲也是必需、必要的。问：今年是学院的20周年，您有没有什么祝福的话想送给长江和同学们？廖建文：一直非常感恩长江。因为在我的职业生涯里，不管是早期作为访问教授，还是放弃美国终身教职回到长江，然后又从长江去了京东。在我职业发展最黄金的时期，是长江赋予了我新的平台、新的事业和新的格局。让我有机会去接触中国最优秀的一批民营企业家。在这么多年里面，我从这些企业家身上所学到的东西远远要超过我个人在课堂上能够交付的东西。在长江之后，又给我的职业打开了一个新的方向，能够进入到一个企业，深入地推进一个企业的转型变革。所以从这个角度来讲，我是特别感恩长江的。在长江我参加过长江十年校庆，现在是长江二十年校庆，长江从一个少年成长为一个青年。在这过去二十年里，长江不仅成就了很多教授，更重要是成就了很多优秀的企业家。还是那句老话，因为向往大海，所以汇入长江。长江是我们共同的精神家园。在长江二十年校庆的时刻，衷心祝愿我们长江未来的十年，二十年更美好！祝愿每位长江的朋友，长江的学员，永远年轻，永远热泪盈眶！
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