很多人认识柠季、关注柠季，都是因为“柠季速度”。
比如，率先发掘一个有潜力的细分赛道，迅速打造出一个年轻化的茶饮品牌；再比如，2年时间开店1600+，全年门店增速149%；再比如，业绩同比超44%，闭店率不到1%……
但这些仅是柠季崛起的表象，优秀的业绩往往揭示的是企业在人才管理上的成功。要打胜仗，是企业在选对方向后，又聚集一批对的人，才能成为最后的赢家。
作为一名投资人，在柠季诞生之前我已经跟“人才战略”打了多年的交道，再到如今成为柠季的大家长，在摸爬滚打中不断精进柠季的人才资产配置，将团队人数发展到500人，带领团队从拥挤的茶饮赛道弯道超车。
在这个过程中，我慢慢悟出一件事：企业要想持续稳定的发展，人才战略必然高于一切，创业者更要提早做长远的人才池的建设规划。人才池，才是企业最大的财富。
在《华为基本法》的起草过程中，任正非曾公开表示：人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。
人才池，是人才的延伸。人才池强调的是一个动态的平衡，即人和事相匹配，因人成事，为事配人。
此外，人才池思维意味要先“储水”，都说茶饮的本质是做农业，如果我们把打造茶饮品牌比作种一片农田，人才池就是先挖一片池塘储水，再用这些水源源不断地供给到你的农田。
储水也是一个动态的过程，比如原本只有1吨水，通过“挖掘”（人才池建设规划）变成3吨、5吨，这样就算企业处在急速扩张的时刻，池塘里的水也能确保企业的高效运作。
那么，人才池里的水（人才）从哪里来？先要解决的就是入水口的事情。
柠季从0到1600家，急速扩张带来的最大压力是招人？当然不是。
因为人才不是“招”来的，是“找”来的！招人是被动的，而找人是主动的。
关于“找“人，柠季建立了一个“找”人的TSR模型，包括时间（Time），场域（Situation），资源（Resource）。
时间：找人，是需要花很多时间去交流的。找不到合适的人，只能说明你没有花足够的时间。
雷军就很值得我们学习，小米刚刚创办时，他将80%的时间用在找人上，差不多是10个小时，我也在践行这一点，我的boss直聘一年360天在线，每天的晚上11点到早上的8点都在和人聊天。如果非要说找人有诀窍，那就是下苦功夫，删掉所有无用的app，取消可有可无的社交，把更多的时间用在刷boss，面试。
场域：把找人的雷达打开，吸引更高阶的人才加入，尤其是非本行业的人，他会带来全新的视角。柠季的CEO金山之前就是在游戏行业，将做游戏的经验带到茶饮行业中。
奈飞文化手册里也提到“人才高密度”这个词。一家公司能到给员工最佳的福利，不是炫酷的团建活动也不是茶水间好喝的咖啡，而是招募比他还要优秀的员工，这才是最好的员工福利。
总之，永远不要被薪水、对方现在的职级限制想象力去接触好的人，字节从比较早期开始就经常动不动找小公司CEO，这一点真的很值得敬佩。我之前在和投资人沟通时，甚至尝试去找过比我们公司规模更大，估值更高公司的创始人，当然也正因为我的找人决心，后续这位投资人也给我介绍了很多高阶人才。
资源：找人是一场接力赛，除了创业者自己来，高管也轮番上阵，抓住可以扩宽人才池的任何资源，也许有些今天用不上，但未来可以用上。人才的储备，永远是动态的活水。缺人不可怕，也不丢脸，因为只有高速发展的公司才不断需要优秀人才加入。
我们要消除一个误解：那就是只找“对现在有用的人”，柠季2年前所做的人才的价值投资，才带来今年的快速扩张，这也可以看作“押注未来”计划，我们持续且有针对性地找那些对企业发展有价值的人，对创业者的战略思维提出了更高的要求。
比找人还难的，是团队的磨合，这也是柠季人才战略的核心之一。
团队的磨合，我将其视作“造浪计划”。在我看来，平静的海面锻炼不出好的水手，只有打过仗，流过血，才能在此过程中无限提升凝聚力和战斗力，只有聚集一群牛人，才能打至关重要的胜仗。
持续打胜仗，永远都是最好的团建。打仗、尤其是打必胜之仗，需要怎么做？除了找对人，更深层次的思考在于目标制定、激发战斗力。具体来看：
一是制定战略，明确目标，效率为先。让团队知道什么能做，什么不能做。人才战略，是基于企业战略的驱动，这其中包括公司的战略、业务的战略，还有创业者在其中起到的角色。
以柠季为例，柠季各个部门的KPI指标都是要看我们的北极星指标——门店盈利。这是柠季唯一一个具体指标，企业的任何动作、任何经营行为都是围绕到这个指标来做决策的。具体实施阶段，则要求先是将单店做到盈利，然后是将盈利模式打造成可复制化，最后就是将所有的单店UE模型拆解，将每个环节都打造成具有可复制性的，最后才是规模化。
我们还提出了洋葱圈的拓展模式，通常是单点打透以后，像洋葱圈一样的扩张，让管理效率实现最大化。
战略之外，还要明确创业者的角色，因为一般情况下，创业者的决策力往往决定团队的效率。创业者要挂帅，这有利于提升团队士气，正如迪士尼CEO曾在自传《一生的旅程》所说：“大家想要知道的，是我将带领公司踏上的道路。”我在我自己公司的内部使用说明书写明我的期待、雷区和底线、擅长与不擅长等等，还写道我有不知情权，总之我希望提高沟通效率，减少无用猜测。
二是保证员工的战斗力，激发团队活力。
打仗需要真正的战士，而培养真正的战士，最佳做法就是建立混序，因为战场需要将军，将军也需要战场。
柠宝节就是我们一个主要战场，我们推出“充100送61”的活动，真诚回馈粉丝，也带来品牌势能的提升。通过柠宝节，我们也做到了“以战养战，历练团队”。今年柠宝节活动总部500多名员工全员下店帮扶，从数据看也取得了非常不错的长尾效应。在2022年，柠宝节后7～9月同比平均增长77.3%。估计今年也将有更客观的增长。
“战役”过后，我们也会组织内部复盘会，建立天/井反馈机制，面对团队的成绩，表扬形而上且广，目的是激发每一个业务单元的主动性；批评形而下且窄，强调具体问题具体分析，从失败中找到提升的关键因素。
战场需要通讯兵，团队也需建立沟通机制。沟通是组织效率的本质，只有保证个体的沟通、部门间的沟通，才能真正做好上传下达，确保执行层面的完美落地，这也是“打胜仗”的必要保障。
卡尔·冯·克劳塞维茨的《战争论》中有这样一句话：精神要素是战争中最重要的问题之一。没有魂，注定成不了能持续打胜仗的铁军。
“魂”从哪里来？
归根到底，这源于“安全感的塑造”——背后是价值观的认同，是找到志同道合的人之后，不断激发他们学习热情和奋斗激情，是点燃人才的内在驱动力。
对于安全感塑造这个问题，我也有以下4点思考：
——创业者放下我执，明确自己不是那个团队最聪明的人：我在用人时强调专业的事儿让专业的人去做，专业之内，你是老大，专业之外，我是老大。
——长期主义：很多人都在讲长期主义，我理解的长期主义不是三五年，是有生之年。我们有生之年怎么做到价值最大化，意义最大化，这个才是值得思考的问题。
——建立退出机制：人才可以把柠季当跳板，成长为你想要成为的那个人。当你从柠季走出去的时候，如果你是去创业，是做到投资机构追着投的；如果你是去就业，是被各种猎头挖的，那我觉得柠季也是成功的。
——容错空间：荆岫之玉，必含纤瑕，骊龙之珠，亦有微颣。团队用人更是如此，你要清楚知道自己的优势和别人的优势，用人所长。在可控的范围内，容人之所短，给予充分的容错空间。
《华为团队工作法》里有一句话：很多人说华为有洪荒之力，其实只是一群普通人的脚踏实地。
餐饮行业的链条非常长，但最终比拼的就是人才池的建设，只有持续地在人才池上投入时间和资金、精力，才能够最终成就品牌。如同水流，只要给予时间，就能把天高地厚都走通透。
联系客服
