成功的创始人，是因为他看到了将来的发展趋势；而失败的人，是因为他只盯着眼前的潮流。疫情，便是这两种创始人的分界线。
松鼠Ai 1对1联合创始人&CEO 周伟
一问、就当下疫情之后，冲突的观点对立非常强烈，很多人认为对80%的线下教育企业是利空，但您反而觉得对80%的在线教育企业是利空。您是如何思考的，请分享一下？
教育是一个慢活儿，需要很多年、甚至一代人的慢慢培养。当疫情来临时，我们发现，全国的学生全部由线下转到线上，市场并没有培育期。在疫情爆发之前，2012年到2019年之间，在线教育占整个市场的7%-9%。无论是从学生、家长、教学方式、新技术的应用和开发等等角度来看，所有的在线公司均没有做好迎接学生全部选择线上学习的准备。疫情其实加剧了一些企业和市场的认知，同时也加剧了分化。
当然，头部企业其本身无论是从技术、师资，还是教学模式的构建，他们都是有准备的，因此疫情带来的红利就能真正成为红利。但对于绝大部分新兴的在线教育企业，可能对他们来说是一种灾难。为什么这么说？
第1点，这波儿红利未必是红利。因为没有做好充足的准备，产品体验不佳。我们可以看到大量的网课翻车，老师没准备好，公司没准备好，平台没准备好，然后风口来了，还是一阵狂风。当风刮走了，红利只会加速其死亡，因为没有慢慢成长的过程。
第2点，盈利的模式。疫情期间，企业都转线上，但本质并没有改变。线上教育的商业结构、获客成本、教师成本没有因为疫情得到大量的优化和提升。在当前全民在线教育的情形下，盈利的教育机构依然不多。
因此，我认为短期的流量红利对大部分的在线教育公司未必是利好，反倒会加速其淘汰。因为他们用时间去换空间的过程被挤压。但一些准备好的教育巨头机构借着这波儿红利迅速成长，比如猿题库。即，疫情会导致教育企业头部效应更加明显。
这是我们认为疫情对80%的在线教育是利空的理由。简而言之，因为树太小，没长大台风就来了，小树全被吹倒了。大树虽然也很难受，但是可能会因为很多小树倒下而让他们更强大。
二问、大树与小树之间整个结构性的变化，您觉得什么样的大树受益最大？有哪几类大树会成长？
第1类是全线上且体量特别大的。像猿题库等，受影响的可能性比较小，同时随着红利的出现，还会有增长；
第2类是品牌类的。像好未来、新东方，包括他们的网校，增速会比较快；
第3类是技术平台类的。像ClassIn等，也会呈量级增长；
第4类是原来做家校互联的。像掌通家园、晓黑板等，原来只是做家校通的沟通工具，因为疫情便增加了教学板块的内容；
第5类是传统的BAT。像钉钉、微信等，他们原来主要是作为一种沟通工具。其中，钉钉原本是几乎没有学生用户，基本上都是企业用户，但疫情让他们有了一些学生用户。
这次疫情提升了行业的集中度，且越来越加速度。最开始行业集中度的提升，来自于新东方、学而思这类品牌，他们从碎片化的市场开始，在品牌效应上做了一些集中，但市场还是超级碎片化。紧接着是资本市场拉动，越来越多的教育公司上市，从而获得了巨大能量。再后来，互联网教育这一块，人们的消费习惯、资本的赋能、技术、体验的改善，完全是在灾难性的加速，所有人都被放进台风里。
三问、所以对于小树而言，原本可以挣扎得更长久些，疫情对他们变成了毁灭性的打击。那么，在这波儿集中度的加速当中，松鼠Ai智适应的这种商业模式和定位，是受益者还是受影响？
负面影响肯定是有的，但整体来讲是受益。
首先，我们的整个特色是基于平台的个性化教学给传统教育赋能。在疫情来临时，更多的学校没有办法进行传统的授课模式，他们需要个性化的互联网化的教学产品开展线上教学。所以，我们是受益的。
其次，整个疫情期间，这条线也非常有意思：2月份非常困难，大概亏了2000多万，但到了3月份，我们to B的收入增长了8倍，从而to C的用户数也增长了8倍。2月15日，我们的学生人数比去年同期增长了429万，学生上课的时长同比增长8.9倍。到了2月底，正式学员达到了27万，全国学习课时达到460万，同比增长8倍，活跃数增长了10倍。在如此大压力的情况下，松鼠Ai的收入在3月没有下降反而增长了，还有了利润。
经过这场疫情以后，会出现大量的机构、大量的人。未来，特别是后疫情时代一定是OMO战略，谁能提供这个“M”谁就能帮他们完成OMO的构建。疫情把我们带到了一个拐点，你可能难受一下就开始起飞了。整个环境逼迫所有人向外部转型，而松鼠Ai已经提前成为了一个OMO赋能的平台。
对于如何应对疫情，我们提前做了充足的准备。1月20日启动了疫情准备议案，截至3月底，开展了65场线上培训，员工7×24小时在家备战。我们把全国线下合作的2700家学校在疫情期间全部转成了在线，无论是教学板块，还是营销、教务板块，都开展了大量的培训，截止3月底，累积培训人次近30万。连大年三十那天最后一场结束时间是6点半，还有4000多人在线参加我们的培训。
四问、这么看来，实际上在危机当中有看不见评委在对我们过去的核心竞争力打分。对于松鼠Ai而言，还体现了什么样的核心竞争力的系统？
主要体现在我们成功开发了第一套智适应系统应用，完全自主知识产权与高级算法核心，这个只有人工智能学习引擎能够做。像OMO，我们把“M”变成了一个教学平台的大中台，不但能实现你的学生个体为中心的智能化、个性化教育，还能在测试、学习、练习、测试、答疑，整个教学环节当中形成完整的人工智能教学。新一代AI老师，还将同步测试、同步学习、追根溯源测试、追根溯源学习、知识点考频优先排序、重学、思维方式训练、能力训练、学习方法训练、遗忘复习、战略放弃知识点、错因分析、未来学习预测，全方位提升学生学习能力。
因为疫情，线下机构关停，为什么能够非常快地转到纯线上？因为我们提前构建好线上的整个教学闭环，也实现了个性化教学产品的大规模交付。原来在线下是一个教学场景，一个应用的环境而已，现在“教室变成了客户的家里、学生的家里。”因此，转线上是水到渠成的一件事。
简而言之，松鼠Ai之前就已经具备平台级的交互能力，只是在危机发生后，平台级的交付能力和爆发性需求的相遇，就产生了这么一个拐点。
五问、实际上，这些年很多企业被大量的资本砸下去之后，遭受了各种各样的质疑，我相信松鼠Ai也一样。所有的质疑是说因为不成熟表现低于预期还是表现不够稳定？在您看来，借这次疫情，会不会一下子把成熟度提升上去了之后，逐步地让质疑声下降？
第一，对于松鼠Ai智适应来说，这么多年一直在质疑声当中成长，这也是很正常的。
第二，有很多质疑，是因为他不够了解，活在过去的时空里。而松鼠Ai智适应处在未来的时空里，两个时空并没有重叠。
对于很多传统教育机构和传统的体制内学校，其实他们是有穿越感的，穿越到了他不熟悉的时空里。此次疫情危机让三个不同时空里的不同物种，在一个时空里发生了竞争，产生了交集。就拿松鼠Ai来讲，我们接受了大量原体制内的公立学校，把我们平台上的产品提供给他们作为“停课不停学”的替代产品来加速。所以，这其实在某种程度上也是对定位模式的一个印证吧。
当你在赛道上占据了潜在用户心智模式的第一顺位时，一旦有大规模的需求发生，用户其实是会得到绝大部分好处的。我们可以向上海全市100多万中小学生提供学习产品。原来我们的影响力覆盖不到的地方，一个封闭的系统或屏障，时空一下子合并后把所有的市场都打通了。同时，在这个时空里，身边的朋友会越来越多，且在短时间里，他们认可了你的教学和产品的效果也会促使你的加速成长。
六问、今年在某种程度上也可以是一个OMO的元年，突然之间就把所有不同的三维时空给合并了。您怎么看2020年以后教育行业发展的新趋势？
2020年以后，我们觉得它是后疫情时代的来临，也是OMO的一个元年。OMO这个模式去年年底整个行业就在不断地摸索，它一定会不断地去迭代，去寻找一个最好的方式。对于未来的趋势，我们的判断是三个融合、三个创新。
关于融合，一是线上线下的融合，二是新技术与传统教学模式的融合，三是校内校外的融合。
关于创新，对学校和教育公司而言，一是教学模式要创新，如何利用新技术去打通新的教学模式；二是教学场景的创新，如何利用碎片化大时段的学习。
三是对学生而言，学习模式也会创新。原来学生们都是在线下或纯线上。未来，将可能是利用一些平台或工具，在线上或线下利用碎片化的时间学习，或是监督式的学习。
七问、在这样一个大变局当中，这种头部效应的加剧，从一个平台级公司的角度，您对瑟瑟发抖的中小企业会有什么样的建议？
对于中小企业，简单来讲，跑得快才能活得长久。
我们现在看到中小企业有两种：一种是坐以待毙的。他们内心充满着幻想，就是等疫情过去后再恢复到疫情前的模式，会认为原来我还活得可以，至少日子还过得去。50%的中小企业活在这里面。这部分中小企业要特别注意，若你的观点没有发生变化，即使明天已经结束了，你还是会死在后天。
还有一种是他们在积极寻求方法去解决。这部分可能行动要快，要找到符合后疫情时代所有人行为习惯发生改变的这些新技术，要加到你原来的模式里才有可能发展。
同时，我们还要记住一点，对中小企业而言，自我研发新技术、新平台的能力、几率比较小，需要做更多的嫁接，把自己当作一个渠道，无论做一个线下的应用场景，还是单独的应用场景。
八问、现在越来越多的中小企业要么成为生态，要么在生态优势当中去寻找自己的定位、去依托自己的个体优势。作为AI智适应教育的头部企业，松鼠Ai有没有这个战略构想？
我们是做整个内容的研发，包括平台、算法、教学、产品教学以及整个商业，以松鼠Ai智适应学习系统为核心的商业构建的研发和市场品牌推广的研发，形成了一个闭环。也就是说，我们的生态优势已初见雏形，目前正在批量地寻找有个体优势的生态成员企业。
九问、在松鼠Ai生态里，您期望这样的个体具备什么样的优势？同时，您又是如何看待生态与生态之间的竞争的？
我们希望他们具备的优势是这样的：第一，有管理经验。因为在生态链中，管理作用是比较关键的。必须能带队伍，能够执行、掌握和学习新技术的应用，包括运营，实体校的经验，必须是一个成熟的管理；
第二，他的个性。每个人的个性都不一样，特长也不一样，如果他在当地能够有自己的这种核心，无论是从人际上的关系优势，还是资金实力优势，或是教育方面的理解等优势，都是个性的。
站在一个中小企业的角度，个体的角度，其实在这样的一个大变局的情况下，要么是加入一个生态，要么是在生态之外。这也代表着未来会形成生态与生态之间PK的格局。
我看到一个趋势是这样的，当松鼠成为一个大生态的时候，其实有很多区域也想干生态，但是资源和能力不够的个体，他有可能借助我们大生态的赋能，然后在本地成长一个小生态，从而实现逆袭打破原有的竞争格局，成为新的老大的可能性。
十问 、整个教育行业在发展的过程当中，您理想中的样子是怎样的？
第一，我们教培企业与校内能找好自身的定位。认识到较培行业和体制内教学是相互补充而非替代关系，教培一定是公立学校的重要补充；
第二，拥有整个教学行业未来。更多新技术的企业要真正能够帮助学生提升他的学习效率，而不是体制内学习模式的重复；
第三，真正能够实现“千人千面”，个性化教学，因材施教。但对于体制内学校是很难实现的，因为它是班课模式。我希望未来真正能够实现以个性化驱动的学习模式。
这是一个个性化教学产品代码化的时代。当一个企业能实现大规模个性化教学产品交付，形成独特的人力管理，最后都会有一个个性化提升学习效率、以学生个体为核心的教学平台模式。
【登峰结语】
“山海争水，水必归海。非海求之，其势顺也。”松鼠Ai智适应是一家顺势而为的企业，我们完全有理由期待他的未来。
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