真正的，有害的失败不是错误，不是实验，也不是错误本身，而是与之合作的人和组织的失败，他们都没有抱有学习的心态。
如今，失败是一个非常流行的话题，你可以在许多世界顶级商学院上一门关于它的课程。企业界的大多数领导人已经同意，失败是任何创新尝试不可避免的副产品，因此，即使不直接鼓励，也应该得到容忍。研究人员发现，失败可以刺激各个层面的创新，从微小的增量变化到颠覆性创新，从而改变整个价值主张或商业模式本身。然而，当我们与企业高管们交流时，一旦提到失败的话题，一个不可避免的问题就出现了：“我们怎样才能让失败在我们的文化中被接受？”我们给出了三个部分的答案。一个驱动组织的目标或战略(例如，以客户为中心，成本领先，技术掌握)的合理的失败通常是一件好事，也是一个学习的来源。这意味着该公司已经制定了一个高度相关、具有启发性和指导性的愿景，以及一个清晰的战略焦点，这两者都得到了广泛共识。注意，这并不像通常假设的那样广泛。但是，只要满足了这个前提，企业领导者首先要问的问题就是：从这次(和可能的失败)中学到的教训对实现目标有价值吗？
例如，组织是否承担责任(可接受的)，或者它的客户是否承担后果(通常不可接受的)？有时，领导者可能能够确定答案，例如，员工将承担失败的后果。”。但是领导者会保护员工不受因此而带来的惩罚。但是像严重损害公司声誉的失败(比如2015年承认在美国排放测试中作弊的大众汽车(Volkswagen))，或者抹去其全部现金和信贷储备(2008年苏格兰皇家银行(RBS)破产)，都是没有道理的，是完全不合理的。领导者需要帮助他们的员工进行成本/收益分析，以确定失败的成本是否小于将要发生的学习的收益。这种类型的分析应该在冒险过程的早期执行，并在有新信息可用时重复。通过问这三个问题，领导者基本就能发现潜在可能的失败：伟大的创新组织领导者就像动作英雄印第安纳·琼斯。他们勇于抓住机会、模棱两可和冒险。想想目前谷歌(Google)或优步(Uber)等没有汽车行业经验的公司对自动驾驶的投资吧。所以问题是，“这些领导者如何让他们的团队也这样做？”虽然领导者可以做很多事情来鼓励这种创新行为，但我们认为最重要的是进入“学习型领导模式”。在这种模式中，领导者们承认他们没有答案，需要团队的集体智慧来找到答案。领导者也因此扩大了团队的凝聚力，充分调动了了集体智慧。这是通过包容和倾听来实现的，这是情感或社交智能力量的另一个例子。优秀的领导者还应该把他们的团队设计成异质的，而不是同质的，以确保观点的多样性，并防止传统假设占据主导地位。这种领导风格：一个后果是，好的领导者应该有强烈的谦卑意识，永远不会被他们的等级地位的威望所愚弄。另一个结果是，领导者需要高度的灵活性，因为集体智慧需要耐心和决心，也需要有能力将不同观点产生的不可避免的冲突视为积极的结果的能力。
我们观察到三个特征和第一部分中提出基本问题的能力，以及第二部分中推动组织走向机会、模棱两可和冒险的能力之间的相关性。这有助于你对自己推动公司前进的方向感到满意。在创新组织中，成功的领导者通常比大多数人更能适应更高层次的模糊性和不确定性。HervéCoyco将米其林的乘用胎部门从一个技术驱动型组织转变为一个技术驱动型和客户忠诚度驱动型组织，他不止一次地说：“我知道释放客户忠诚的价值。我不知道如何解锁它，也不知道它有多少价值，但我知道它就在那里。”。虽然其他学者已经证明了积极性是如何进一步改变的，但我们也看到了它在推动其他人走向机会、模棱两可和冒险方面的作用。积极性及其行为含义对于激励员工生活在一个将失败视为学习的环境中至关重要。首先，不要过早地探究失败的原因。经历过失败的人可能很快就会感到受伤，所以要等到他们从失败中吸取教训(并确保失败不再发生)。第二种方式是，每次你不得不说“不”的时候，你都会感到不舒服。说“不”通常更容易，因为这通常意味着你可以稳妥行事。然而，领导者需要明白，这可能会对员工的长期动机和行为产生负面影响，而且他们总是不愿意说“不”。
积极的一面可以从领导者鼓励他人奔向机会、模棱两可和冒险的方式中观察到。以宜家(Ikea)已故创始人英瓦尔坎普拉德(Ingvar KamPrad)为例，他在上世纪40年代放弃了与瑞典极右派的联系，这是他一生中犯下的最大错误。托比约恩·卢夫（Tobey Jon Loof）花了几天时间为宜家新产品的年度预览做准备。上世纪90年代，像他这样的产品经理会向公司传奇创始人英格瓦坎普拉德(Ingvar KamPrad)展示平板家具和其他配件的最新创意。但是，整天的会议只进行了两分钟后，英格瓦坎普拉德就大声说了出来。“很抱歉打断你们，但我想彻底改变议程，”他对约恩·卢夫和其他与会者说。“我只想谈谈你犯过的所有错误——只有从错误中你才能学到东西。”……。(卢夫指出)“他(坎普拉德)想知道谁在宜家犯下了最大的错误。有时还会给那些做出最大成就的人颁奖。“历史上许多伟大的领袖都表现出积极的态度，敦促他们的追随者接受苦难(相当于社会上认为的失败)，为他们对未来的乐观愿景服务。想想丘吉尔在二战最黑暗的日子里的演讲；约翰·F·肯尼迪在冷战时期的演讲；马丁·路德·金他在民权运动中的演讲；罗纳德·里根(Ronald Reagan)在美国经济陷入滞胀泥潭以及后来与苏联的军备竞赛期间的演讲。我们认为，对于任何类型的领导者来说，积极性是帮助他们走出失败的关键。学习敏捷性可以被定义为“一种使个人能够实时学习并将学习转移到另一种情况下的实用智能”。领导者必须能够在失败时认识到这一点，并从中吸取教训——在逆境中发现好的一面。失败是不可避免的；关键在于，领导者敢于面对失败，愿意修复受损的部分，并从过程中学习。创新型组织的领导者善于将失败和成功的教训提炼为激励员工的教训。兰迪·怀特(Randy White)在他的《打破玻璃天花板》和《经验教训》研究中一次又一次地看到这些特点。容忍“正确失败”的文化也可以被称为学习文化。学习文化是什么样子的？我们注意到，它有五个关键要素：如果你不怕失败，那就大胆地说出来。因为我们彼此敞开心扉，我们建立了信任，我知道你关心我作为一个人，而不仅仅是一个高效的工作齿轮。这意味着和你一起表演会让你感到安全——没有任何指责。因为我们看到，我们共同建设的事业比我们单独建设的事业更大，所以我们注重合作来实现这个目标，而不是竞争。无论是一支高水平的运动队(如新英格兰爱国者队、英国自行车队或新西兰全黑队)，还是一支上世纪60年代NASA太空竞赛科学家团队，还是硅谷创新组织的管理层，这些特征都是必不可少的。军方在几年前就发现了这一点，并将其描述为“组织效率”。
他们必须帮助人们做实验。创新需要实验，而实验在成功之前往往以多次失败告终。当失败发生时，我们可以选择从中吸取教训，而不是躲起来，掩饰起来，或者把责任推卸出去。
如果你能从失败中学习，你就能避免犯同样的错误两次，你就能帮助别人避免犯同样的错误，你就不会害怕不断尝试。真正的，有害的失败不是错误，不是实验，也不是错误本身，而是与之合作的人和组织的失败，他们都没有抱有学习的心态。这就是为什么领导者树立的榜样很重要。公众号推送机制改变，你的每个点赞和在看，我都喜欢！
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