今天给大家分享2篇关于人才地图（Talent Mapping）的文章，便于各位了解及掌握人才地图绘制的方法、工具与模板，欢迎分享、收藏。
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「我的人才地图实战经验分享」
作者：孙璐璐
来源：首席招聘官
我之前看过一个段子：
我就像只机器猫，走在公司里，满世界都在管我要人。
不知道大家在实际的工作中有没有类似的经历哈。作为企业的HR，我们现在的压力是越来越大。
在这种激烈的“人才争夺战”中，越来越多的企业开始通过构建人才地图来助力招聘，有效的人才地图（Talent Mapping）帮助招聘团队更好把握人才市场。有了人才地图的加持，我们再也不用担心各种业务老大来堵门要人啦~
今天，我将分享一下过往做Mapping的一些心得。在我10年左右的工作经验中，无论是从人均招聘成本，还是从效率来说，Mapping的建立都起到了十分关键的作用。
01
什么是Mapping?
相对而言，猎头公司对人才地图会更加熟悉。我先来为大家做个解读：什么是人才地图？人才地图的内容是哪些？
人才地图有内外两种表现形式：
内部-人才盘点：OD通过对内部人才盘点，助力于组织发展及搭建培训体系；
外部-人才地图：招聘HR通过系统了解并掌握外部人才市场的关键信息，绘制对标行业、公司的人才地图，助力于人才招募。
今天主要是分享招聘中关于外部人才市场的人才地图。主要的含义是系统性地去了解、绘制、掌握外部的关键人才的分布、地理位置和公司、资历和背景、薪酬信息、动机等关键信息。
人才地图有三种分类：
❶ 对标公司人才地图 （目标公司的所有岗位）
展现形式目标公司的组织架构，担任重要岗位的人才和资历背景、主要的工作职责、KPI绩效考评的状况、以及薪酬水平和是否有离职意愿等等。
❷ 对标岗位人才地图 （行业中所有公司的目标岗位）
有时候研究对象不是目标公司全部的岗位，而是市场上被关注的热点岗位，也是招聘中存在困难的岗位，甚至是招不到人的一些岗位，这种情况下我们按照目标岗位来划分。比如特定的岗位：经营的某个岗位、市场的某个岗位、总监的岗位或者经理的岗位都可以。
这一类目标岗位人才群体的规模在行业有多少人、地理位置如何分布、这些人员的资历和背景、工作职责和绩效状况、薪酬水平、跳槽意愿甚至包括对公司是否愿意加入、看法等。都可以放在人才地图的内容里面。
❸ 对标公司及对标岗位人才地图（目标公司中的目标岗位）
目标岗位的人才资历背景、工作职责、KPI绩效考评的状况、薪酬水平、和是否有离职意愿。有了这样的一个地图，就像作战时的有了一张部署精准，结构缜密的战图一样，我们对整个行业的人才做到心中有数，了如指掌。
未来的竞争说的是产品的竞争，但产品它是会改变的，无论是渠道、创新，它背后其实都是人才在驱动，所以从根本上来说，我们就要从源头上把握人才，Mapping就显得越来越重要了。
02
我们为什么要做Mapping?
❶ 短期价值
人才地图能够掌握市场上人才的状况、数据、信息等内容，即使现在不需要这样的人才，长期也可以作为人才的储备数据库。
在绘制调研的人才地图过程中，有时我们会遇到一些更本不了解的优秀人才。尽管不会马上考虑使用，但是我们有了信息以后对于这些优秀人才长期的跟进也就变得有可能。
❷ 长期价值
人才地图能帮助企业的HR和用人部门清楚地对外部人才有一个全貌的了解，而不是一知半解。并且能够把外部的人才信息和内部的人才状况进行一个有机地结合，进而方便我们合理的制定招聘计划，制定企业的每一个职位的招聘标准，甚至是对重要、关键岗位的录用决定也会有帮助。
03
我们到底该Mapping什么?
那我们做Mapping，实际上我们Mapping什么。我们的目标是什么，无非就是这三个：公司、岗位、人。
我们要分析说，我们的目标公司有哪些，比如说同行业竞争对手肯定是，还有不同行业的相同岗位，给我们行业做服务、做培训、做咨询的，也会有我们需要的人才。所以目标公司我们要首先锁定，我们到底要Mapping哪些，哪些公司我们要进行地毯式的搜索。
公司定位之后，我们就要定位岗位，你这个公司有哪些岗位是我们关心的，一个部门有多少个这样的岗位，我们也要摸清楚。
最后是看人，看这个人的什么，这就涉及到我们后面的内容了。
作为一个人讲，首先我们要知道他在哪个组织，他所在组织的组织架构、概况、创始人、股东、主要的核心团队、他的部门搭建、部门内的配置然后到这个人他的背景资料、学历、年龄等基本资料；还有职业发展、做过哪些公司、这些公司跟我们市场的业务有没有交集；接下来是成就事件——这也很关键，因为人，我们看背景资料，看职业发展，并不能判断这个人做得好还是不好——我们只能知道这个人是这么客观存在的，区别其实就是在成就事件。
04
Mapping究竟该怎么做？
Mapping的方法其实有很多，今天主要讲一些我们企业做过的、有效地、典型的案例来启发大家怎么做。不一定今天讲授的所有的方法都有效——大家要知道任何的工具和方法，它会存在适应性，还有掌握的熟练程度的问题。如果不行，几种方法综合运用，还是不行，换个方法、换个人、找个同事做效果都会不一样。
❶ 如何收集目标企业公开信息？
企业信用公示系统
☞上市公司：季度报，半年报、年报 待上市：招股书；
☞未上市：国家信息系统工商总局。这个全国都是开放的，可以去了解；
公司官网和招聘网站
☞官网往往有分支机构，企业文化，包括创始人、高管，有些甚至有高管的介绍，一些活动的报道；
☞前程无忧、猎聘、智联、领英都会有公司的公开信息；
利用线上线下工具
☞搜索引擎：百度、bing、谷歌；
☞专业网站：天眼查、企查查；
☞其他：朋友圈、微博、脉脉；
❷ 如何建立情报网？
刚刚讲的是通过网络去搜，除了这个方式，我们也可以通过熟人去找，我们这里的熟人是基于公司的。
HR
通过候选人面试，这是很好的收集目标企业和目标企业人才信息的一个手段。那在实际面试中怎么做呢？我们面试一个候选人的时候，就会问他上下级：你的上级是谁？什么名字？怎么联系？你管理的下属团队有哪些人？等等。有些还可以问你们公司的架构怎么样？
还有就是一些沙龙，大家跟同行见面，一定要善于从对方获取信息。比如说，您这个公司我听过，很不错啊，你们的销售人员很棒啊，你们的销售人员是怎么管理的等等，也就是一定要有这种试探情报的好奇心，一定要有这种习惯性的动作。
高管
高管会比HR掌握更多行业的信息，他的圈子会更有价值。那我们HR可以做什么呢？可以经常跟我们的高管做一些访谈，去了解他们的人脉的关系。比如说帮高管联系一些涉外的活动、协会的活动、一些论坛，把我们的高管推出去等等，多扩展他的人脉圈子。当然我们的高管在面试中也要掌握我们的面试方式，上下级组织架构要问。
业务人员
例如市场的招投标就是一个很好的了解竞争对手情况的方式，交流名片，相互认识。业务人员交换来的名片，我们HR就可以去跟进了。HR要做的就是怎么样经常跟我们的业务人员混熟，通过他的对外联系，拿到更多的信息。
❸ 如何混圈子，玩共享交换？
我给大家两个案例。
一个是猎头搜，猎头交换信息的平台。交换什么信息，一般就是list、通讯录。我们做Mapping，一个通讯录可以解决大部份的问题。一个好的通讯录，它连组织架构负责人职务姓名联系方式全都清清楚楚罗列出来。
它的问题就是你的用猎头的方式去加入，所以我们在做Mapping的时候，有的时候要假借猎头的名义。怎么假借？几个招：最理想公司注册一个管理咨询公司，要不就是合作好的小伙伴，要不就是朋友圈内的猎头朋友，能不能让你用一下他们公司的资源，通过这样的方式打进去。
还有就是加入一些同行业HR的群，一个是可以发布岗位，更多的是可以获取一些人才的简历，但是这些都比较散，需要筛选整理。
❹ 如何利用Cold Call收集信息？
如果上述方法还不行，那就只有我们最原始的办法，那就是Cold Call（简称CC）。
我简单的分享给大家几招：
第一是撞墙。一般最难缠是什么，就是前台，你过不去，他不给你转你想要的目标人，那怎么办，这个时候你就盲打，知道他总机后，你就不要他转前台，你就直接摁分机号，一般是3位或者4位数，这样的话进去后，你就可以说我找市场部***,对方说，对不起您打错了，这里是财务部，你就说，那能麻烦您转一下吗，我有事找他，如果没什么风险防范意识，他就给你转了，如果不转怎么办，那就再打一次。
如果实在绕不开前台怎么办，那就角色扮演，所以经常有人说CC全靠演技，演谁像谁，说的理由让别人无法拒绝，他就给你转了。扮演谁？一般就是有业务关系的，还有一些培训机构、行业协会等等，大家可以自己琢磨。
最后就是同行群。怎么做呢？一般也可以在群里交换简历，交换list，跟我们刚刚讲的共享交流类似。
❺ 如何通过无间道的方式收集信息？
以上分享的就是收集信息的一些方法，除了以上方法，还有其他的一些方法，第三方购买，行业报告中获取等等。
还有一招就是：无间道。怎么做呢？
离职者。进去我们的行业对手，通过他，能不能获取一些信息；
参观学习。借助一些平台，比如说一些人力资源的组织会举办一些走进企业的学习活动，公开地形式去拿到企业的一些信息；
聘请顾问。聘请一些专业外部人员来做我们公司的顾问，从对方身上了解更多的信息。
05
如何绘制Mapping？
那我们做这些mapping，最后是要形成一个成果，成果就是人才地图。
其实刚刚也有提到，要把我们的主要核心内容，目标确定了，我们就可以开始绘制人才地图了。
人才地图的呈现方式有很多，EXCEL、word、PPT，还有最近很流行的思维导图都可以，大家根据自己的操作习惯来就好。
接下来我们就可以做准备工作了：明确对标行业、公司、岗位、明确具体操作的时间节点，明确人员配置与分工，制定操作计划就可以开始了。
人才地图中绘制中的内容，可以包含行业信息（行业发展历程、市场容量、产品分类、发展现状、行业痛点、行业标杆）、公司信息（公司发展历程、公司产品、业务分布、组织架构、风云人物、商业行为、近期大事件）、人才信息（管理层姓名、管理层背景、招聘岗位情况）等等。
人才地图绘制完成之后，人才地图是死的，人是活的，人在不断的变换，所以我们的地图也要不断的更新才行。怎么去更新呢，大家还是要像前面做mapping一样，不停的反复做，周期性的做都可以。
我们可以关注行业的专业媒体，专注行业的动态，新产品出现、高管离职等等报道。还有可以经常参加行业活动，这样可以得到更多的行业信息；
还可以用行业的名义组织一些论坛，邀请一些目标群体的人来做下小型行业知识交流会等等，类似这种活动都可以重新认识行业中的大咖大牛们；
还有就是自办活动，公司自己组织一些行业内的论坛，跟媒体合作，媒体做报道，邀请大咖们，或者做一些行业人才状况的调查，调查完了之后报告共享等等。
通过以上方式都可以发现我们人才地图中的一些变化，借以维护和更新。
希望今天的这些内容能对大家有用，大家也可以开始思考，如何绘制本公司的人才地图。我们常说“721”学习法则，10%是你们今天在微课上获取的，20%来自反馈，是依靠你们把这门课学到的分享给其他人，70%是大家把课堂上学到的技术方法用到实际的工作中去。所以最后大家一定要去练，只有做出来的东西才是你自己的。 <本文完>
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「教你玩转人才地图」
作者：吴维
公众号高绩效HR经授权发布
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外部人才地图：常见绘制者为招聘管理部和猎头公司。帮助企业系统了解、绘制和掌握关键人才所在的地理位置、行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等等，帮助企业做到谋定而后定。
内部人才地图：常见绘制者组织与人才发展部。帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状，通常用九宫图，用绩效、能力两个维度，用高中低来划定我们的人才定位在哪个格子里面，有针对性的构建培训和发展体系，提高组织效能和业绩。
通过对外部人才的基本概念和信息的收集，观察到竞争对手的人才战略布局，尤其是最新的部署，体现让我们提前洞悉竞争对手的产品策略和业务重点。（候选人简历中体现的最近的核心业绩和负责业务）
掌握市场上人才的状况，尤其是相关的信息、数据和内容，我们掌握招聘相关的信息、数据和内容做一些好的收纳和整理，将会是我们一个非常强大的数据库；同时，招聘人员跟踪的信息是最新的，那么在招聘需求比较紧急的时候，我们可以快速定位我们招聘的候选人在哪个公司、哪个部门。
Mapping通常用于高端人才，而这些高端人才通常属于被动型人才，可能不会主动出来看机会，如果我们有一个高端人才数据库，我们可以长期跟进和跟踪相关人才，让他们了解我们公司的相关动态，成为我们一些营销群体，当我们公司有适合的职位空缺，我们可以及时的邀请，由于我们长期的跟踪和沟通，他们会对企业有详细的了解，操作起来就很容易；
对于一些长期批量招聘的高端职位，我们可以及时进行数据调取，这样可以减少很多重复性的工作。
很多业务部门招聘的时候，招聘要求是根据内部的需求出发的，对于招聘人员来说，更多的是关注市场的人才来源情况和需求情况，所以说双方可以有机结合，重新审视我们的用人JD，合理确认招聘职位的分工、职责、定位、工作量的估算和编制等等（避免拍脑袋设置职位的情况）。
业务部门总觉得最合适的人选是下一个，Mapping通常是整个行业职位的全部信息，可以满足业务部门对于需求职位市场的盲目假设，帮助业务部门快速准确的做出适合的人才选择，避免人才流失。
优缺点：
猎头公司-招聘紧急程度和费用预算（目标公司数目、每个目标职位绘制的目标人数）；缺点是范围小、费用高，优点是速度快、操作准确；
招聘管理部-节省费用，覆盖比较多的对象，但是耗费时间。
最初的提出是基于公司部门的战略业务要求进行的基础判断，也会根据后期招聘过程中招聘公司人才市场、供给情况进行调整。
岗位
部门：业务线、对应客户、负责产品、具体职能；
职责定位：所处业历程务阶段、负责职能模块；
职级
资历：学历、年龄、工作经验等等；
经验：专业领域、项目和产品经验；
知识技能：专业知识，如软件语言、操作技能；
能力素质：胜任力模型，或者管理能力、通用能力、职业素养综合考量；
薪酬待遇：基本工资、浮动工资、股票期权等等。
要与目标公司做对比，确认对标情况。
正向：市场中我们没有联系过的候选人；
反向：我们企业人才库中已经联系过的候选人；
全局：所有候选人都进行整理。
准确性：信息进行反复核实和取证；
全面性：大数据，广泛的搜集候选人的信息、掌握全局；
时效性：定期跟踪并及时更新相关信息。
沟通方面需要注意与候选人建立信任的关系，与候选人记性循序渐进的沟通方式，顺序遵循：先客观后主管、先公司后个人、先不敏感信息后敏感信息；
核心跳槽原因不会超过两个，如果候选人多个离职原因，可以帮助帮助候选人做离职原因梳理（如用分数进行衡量，或从因素中挑出一票否决权的因素）。
重宣传：创始人、团队（大牛）、公司商业模式（风口、融资）。
想清楚：工作范围，承担责任，流程制度，手上资源。
帮分析：绝对的稳定不存在，另一方面相对稳定进行分析（2年内）。
重强调：大小公司双向流动是市场现状，如小公司更容易有狼性，日后去大公司孵化项目可以直接操作；新兴公司更容易体现个人价值。
近/长期平衡：公司上市后或合理收购，目前的股票期权可以直接变现。
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