稻盛和夫拯救日航——马志坚

稻盛和夫拯救日航

博锐管理在线 2011年12月7日 作者：马志坚 【 】

文章关键词：管理

有日本四大“经营之圣”之一盛誉的稻盛和夫先生，曾经亲手创办了京瓷和KDDT两家世界500强企业，并且亲手拯救了一家世界500强企业，日本航空公司。

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临危受命　拯救日航

2010年1月19日下午，具有58年历史，一度被视作日本战后经济繁荣象征的日本航空公司，在东京地方法院申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。日本首相鸠山亲自出面，恳请已经退休13年的稻盛和夫重新出山，拯救日航。鸠山表示，如果能够请动稻盛和夫，日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去挽救日航，就可以使日航重新崛起。

2010年1月13日，稻盛和夫公开表态愿意重新出山。不过他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航。稻盛和夫说：“对于交通运输业来说，我是一个彻头彻尾的门外汉。我决定接受这份工作，原因是政府和*ETIC都希望能以任何方式来阻止日本航空倒闭。” 2010年2月1日，稻盛以78岁高龄出任日本航空公司的董事长和CEO。当时，日本主流经济评论家都认为这是很悲观的一件事，认为日航无可救药，日航必将二次破产，外行的稻盛救不了日航。

妙手回春　再创奇迹

从2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天，稻盛就交出一份非凡的答卷。2010—2011财年，日航创造了历史上空前的1884亿日元利润，是主要竞争对手“全日空”利润的三倍，也是同期全世界民航业利润第一的公司。考虑到前一年日航的亏损额也有约1800亿日元，这一来一去实际创利超过3600亿日元，也超过了日本政府为拯救日航而注资的3000亿日元。仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一：利润世界第一、准点率世界第一、服务水平世界第一，堪称奇迹。

靠的是遵循“敬天爱人”的哲学，开展“阿米巴经营”

刚接手日航时，稻盛面临着巨大的挑战。日航是一个官僚企业，政治家、官僚在幕后插手人事，策划权力斗争；另外日航有九个工会组织，关系非常复杂。日航虽然濒临破产，员工却没有危机感。有人曾用“殷勤无礼”四个字批评破产重建前的日航。员工普遍情绪非常低落，开会的时候互相推卸责任，从上到下都无成本效益核算的责任意识。在这样的企业文化中，同这样的人打交道，民营企业家稻盛没有经验。

面对挑战，稻盛清楚地表明立场，重建计划要贯彻落实，只能依靠日航原有的干部和员工。他认为，必须首先用“敬天爱人”的哲学，让这些干部门尽快脱胎换骨，成为优秀的领导人，然后再引进“阿米巴经营”。除此之外，别无他法。

上任之初，稻盛就明确宣布：“实现新的计划关键就在于一心一意、不屈不挠。因此，必须聚精会神，抱着高尚的思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。” 稻盛亲自给日航的员工们讲“敬天爱人”的哲学，为了让他们理解和接受，连续几天加班到晚上九点，与他们一起召开学习会。他还给日航的员工写了一封公开信，讲到员工们要反省、要谦虚、要有勇气、要坦诚、要勤奋努力、要乐观有梦想、要抱感谢之心，以及掌握企业经营者必须具备的核算意识和方法，这里面就包括了稻盛哲学的几乎全部精髓。稻盛像普通旅客一样乘坐日航的经济舱，不拿一分钱工资，不顾78岁高龄，到处奔波，苦口婆心说服基层的员工。看到这种情景，年轻的空姐们感动得哭了出来

从上任的第一天开始，稻盛就不得不每天从早到晚召开各种会议。基于日航以往的行事风格，在讨论中干部们不以数据说话，只强调过去的惯例；只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任；必须下结论、作决定的事，却没有勇气承担，总想向后推延。对此，稻盛常常予以严厉批评。

从6月份开始，稻盛组织干部学习会，内容是：经营者应该具备的资质，经营企业所必须的管理会计等。具体题目有：“不用数字掌握现场状况就无法经营”；“经营的要诀是销售最大化、费用最小化，每位领导人必须率先实行这个原则”；"领导人必须具备值得部下尊敬的优秀的品格，同时必须具备无论环境如何变化都要实现既定目标的坚强意志和燃烧般的热情“。这样的学习会每周4次，第一个月办了17次，花一个月，对各级主要领导人进行彻底的教育。稻盛亲自讲解6次，讲完后还与大家一起饮酒讨论。稻盛说，开始时有人还不乐意听，但后来所有的人精神都振作起来，连眼神也变了，领导人的责任意识开始建立，而且一同上课的人之间产生了强烈的一体感。这样的教育很有效果，几个月下来有2000余人参加了学习。

当然，光是坐在课堂上听课、坐而论道，培养不出真正的经营者，学过的东西必须在现场应用。因此学习一结束，从7月份开始，每月召开“业绩报告会”，让每个人都发表、讲解他们如何将学过的东西应用于实际的经营。与此同步，财务管理的改革也在推进。次月下旬必须将各部门和子公司当月的报表做出来，各级领导都要根据报表上的数字发表自己改进后的经营实绩。开始大家不习惯，发表也不流畅。但因为学过了领导人应具备的资质，明确了各自的责任，所以，他们很快就进入了角色。作为经营者，如何增加销售、减少费用，他们开始用自己的语言，表达他们努力的成果。

出任日航董事长的稻盛做的第一件事情，就是亲自给每一位“盛和塾”的成员发了100张卡片，并恳请他们多多乘坐日航的飞机。当乘坐飞机时，这些成员会将卡片递给日航的任何一个工作人员，卡片背后有“盛和塾”的成员写下的祝福，在其中一张卡片的背面，有这样一行文字：“请坚持下去，我们相信你”。为了日航的重生，稻盛不得不进行裁员，到2010年底日航已减员16000人，但其中绝大部分人是通过重组分流，进入了日航的关联企业，或者被“盛和塾”的企业们共同接收。其中有1500人属于自愿退职，真正被辞退的仅仅170人。据透露，被分散在各个企业的日航员工在日航重新崛起后，有望回归自己的岗位。